爱华网商品市场供过于求、金融危机后的整装待发以及80后、90后成为新一代消费领军，这一切不得不让企业重新调整战略，开始思考如何从“经营创造利润”向“服务创造利润”转变？如何从“刀片式薄利”向“微笑曲线高端”攀爬？ 一次乘火车购物的体验和一段后现代观念的洗礼，揭示了红星美凯龙在家居行业中为顾客提供无尽的“体验式服务”的真谛，同时也给予了红星美凯龙领先的行业地位；一句“屈臣氏，更加关心你”，体现了屈臣氏在药妆行业中道不尽的尽善服务，赢得了顾客的倾心和忠诚；一次马桶上的用餐，让餐饮企业“另类文化”的创意与自身的服务竞争优势完美结合……诸如此类，几乎所有的行业早已与服务差异化结下了不解之缘。然而，制造企业的服务与服务企业的服务大相径庭；同属服务业，金融服务与零售服务各有千秋，甚至同一行业里不同企业的服务也力求市场细分。正所谓，三百六十行，行行服务各不同。 服务差异化——竞争战略中的东方不败 服务，就是价值，而差异化则是企业竞争的利器，能使服务成功地被“推销”出去。那么，是什么原因让服务差异化成了企业核心竞争力的代名词呢？ 差异化的服务，可以让企业通过洞察消费者的需求特征与演变规律作出实时反应，建立差异化服务的内容、服务方式、服务观念和服务文化，从而以消费者忠诚度获得利益链条的博弈优势和控制权，最终形成自己的先发优势和竞争壁垒。服务差异化的精髓往往在于独创性，企业追求服务差异化的过程也是企业创新的内在动力，因此，服务差异化就成了企业创新的源泉，而且从这个意义上看，服务差异化具备杠杆特性，它不仅能放大企业创新带来的价值，更能促使产品增值。不过与产品增值相异的是，服务差异化增值是在产品增值的基础上以产品为载体植入各种服务元素，这些元素与消费者产生了心理和精神上的共鸣，进而从内心深处影响并引导消费者的行为。 在客户多元化和顾客变迁的大背景下，服务差异化的本质不是将特定的差异化形态固化或僵化不变，而是与时俱进地不断改变。实际上，服务差异化的基本出发点和根本目标，就是把企业的创新能力和市场需求相互打通，其真正魅力正是同时满足了消费者“求新”和企业“求变”的共同愿望与诉求。 行业服务差异化的行为细则 企业如何设计差异化的服务？用什么行为准则来规范？要解决这些问题，我们可以以业态差异化和顾客差异化两个维度作为切入点进行深度剖析。（如图1所示） 行业差异决定服务差异。服务差异化的首要动因，是企业满足目标客户群体的服务需求。因而，不同的行业中服务扮演着不同的角色，企业关注的重点也会不一样。 在制造业中，服务与产品密不可分，好的服务有自己的独特功能，可以赋予产品更多的“人情味”，企业想要从微笑曲线的低端爬至高端，就更应该关注产品设计和品牌销售等高附加值环节。例如，身处汽车或家电行业中的企业，不仅需要加强研发设计能力，不断推出新产品抢占市场，还应该逐渐完善保养、维修等售后维护和增值服务；而在家居、百货等终端连锁行业中，企业则需要花费更多的心思营造店铺氛围，为顾客带来愉悦的购物体验；还有对于餐饮、旅游等纯服务业来说，企业为顾客提供的服务本身就是产品，服务品质的高低决定了企业能否留住顾客的心。 同业竞争决定服务差异。同业竞争是波特“五力”模型中最强的力量。纵观目前整个市场，不仅产品高度同质化，信息也高度对称，如何通过寻找“蓝海”来摆脱陷入“红海”的困境，就成了众多企业追求的目标。当同行业中各个企业的品牌理念和品牌文化像“孪生兄弟”时，表面的品牌差异化早已是明日黄花；当越来越多的企业去尝试新兴的销售渠道时，最后的渠道差异化也都如出一辙。在各种差异化模式似乎都“江郎才尽”之际，服务差异化应运而生。比较而言，只有差异化的服务这把坚盾是难以铸造的，拥有服务的“异”必定使企业能够有效规避“同”的伤害。 需要指出的是，虽然同业竞争导致服务差异，然而，畅游于“蓝海”的幸运儿们不必像身处“红海”的企业那样承受“大浪淘沙”之苦。因此，企业应该学会根据同质竞争的强度来制定差异化服务策略。 业态创新决定服务差异。经济水平逐步提升，消费需求频繁演变，商业竞争日趋激烈，行业周期加速轮转，“供应链管理”、“电子标签”、“团购”等新兴业态层出不穷，让消费者尝尽了甜头。业态创新，换言之就是新生的服务赢利模式，也是企业提供差异化服务的另一催化剂。海尔从制造商向服务商转变，苹果从注重硬件转向关注用户的应用服务体验……企业由服务引致业态创新的雏形已现端倪。一方面，差异化的服务引致业态创新，另一方面，业态创新为服务差异化创造了长袖善舞的空间。 业态创新保证企业差异化服务更新换代的原因主要归于以下三种模式：一是横向发展的多业务模式，比如回转寿司在普通门店的基础上，又增设了旗舰店、零售店等其他业态，这种多零售业态正是回转寿司区分目标顾客消费的普适性、高端性和便利性等特性后的产物，使其在门店差异化的基础上实现了服务差异化；二是多渠道模式，格力空调一边进驻国美、苏宁等卖场渠道，一边则自立门户设立专卖店，实施区域代理制并进军网店，虽然实体店的成本高，但可以频繁而深入地接触客户，网店的成本较低且产品流转速度快，却难与顾客互动，面对不同渠道的不同接触点，服务的差异性也很明显；三是垂直整合模式，比如华艺灯饰自设的超市、屈臣氏自有品牌的开发等，这些企业之所以能够成功地向上、下游同时进军，依赖于为目标顾客提供差异化的产品和服务。 顾客差异决定服务差异。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说：“顾客就是差异。”从这个角度看，顾客差异也就带来了服务的差异。消费观念、消费习惯、消费能力和消费结构等因素是顾客差异形成的主要原因。相比老一辈倡导的“节约型”消费观念，年轻一族则更向往“享受型”和“尝试性”消费，在当今80后、90后占主导地位的消费市场中，企业必然要打造出差异化的服务矩阵来迎合他们的需求。 飞机有头等舱和经济舱；银行有VIP服务区和一般客户服务区；酒店有总统套房和标准客房……差异化的服务并不是“嫌贫爱富”，只是企业针对顾客不同的消费特征，对服务进行了有效的细分。随着中国经济的不断发展，消费结构也将会发生重大改变，按照“衣、食、住、行——健康、娱乐、享受”的演变路径，企业必然向千篇一律的服务说“不”。
服务差异化——想说爱你不容易 无价值差异化。企业实行服务差异化是为了区别于竞争对手，获得市场比较优势，从而实现增值的目的。但有些需要做到规模扩张与精细化管理并举发展的企业，实现服务差异化的成本就很高，国美电器就是这样一个例子。“我们深知在有效快速扩张的同时，确保开出优质门店的重要性。”在单店数量逐年提升的基础上，国美电器从单店服务、员工培训等方面入手，逐步提高单店的销售额，在资本密集、劳动密集、信息密集、服务密集等不同战略中，国美选择了资本密集战略，这不是对服务价值的亵渎，而是对无价值差异化服务的正确解读。 高成本差异化。“河豚味道虽美，宰杀不当，毒性甚烈。”服务差异化并不是所有企业获得增值的万金油，一些企业盲目实行服务差异化战略，致使投入成本高于收入，耗费了巨大的人力、物力和财力。现实中，很多企业往往放弃了不惜代价追求差异化服务的做法，而是力求实现低成本与差异化服务的相辅相成。春秋航空公司的服务定位就非常明确，低廉的价格代表了被简单化的服务：一瓶矿泉水代替食物的供应，航班延误的不补偿等，这些条款虽然苛刻无情，却也被理性的消费者欣然接受了。 噱头式差异化。在某些行业，服务的差异化仅仅体现在一些噱头式的广告宣传中。一些企业通过精心的包装、夸大其词甚至不切实际的广告承诺来吸引顾客，但在这些承诺的背后并没有与之对应的服务支撑，这种差异化只能是昙花一现。这一方面归因于企业的力不从心，另一方面则是企业抱着“见好就收”的心态，并没有“基业长青”的鸿鹄之志。2010年8月，迪信通推出了手机保险这一概念，即消费者遇到手机丢失或损坏时，可以获得相应赔付，然而，迪信通的这项服务并没有掀起浩然声势。毕竟中国人目前的消费观念再加上3G时代手机更新换代的较为频繁，消费者购买手机保险的必要性实在不大。 服务差异化的行业展望 每个行业都具有与众不同的行业特征，也有千差万别的游戏规则。面对服务差异化这一策略，很多企业都会爱之在心口难开，但从前文分析的差异化动因模型中可以看出，不同企业实行的差异化服务其实存在着很多共同点，根据这些规律，我们设计出了相关的服务矩阵（如图2所示）。 个性化服务。当目标顾客的差异性较大、企业业态创新能力较强时，企业需要采取个性化服务策略。顾客差异性大意味着顾客有“求新”的需求，业态创新能力强则反应了企业“可变”的供给能力。所以，提供超出顾客期望值的个性化服务，并让他们感受到服务的不可替代性，才能让目标消费者体会到企业服务的差异化。 个性化服务不仅使顾客的刚性需求得到了无限延伸，更作为“资本”的化身有效地促进了业态创新。餐饮行业的标杆企业海底捞佐证了这一点。海底捞的“地球人拒绝不了的服务”不仅体现在擦鞋、美甲、免费小吃等一系列普适性服务上，而且体现在为顾客提供从满意到感动的个性化服务上：戴眼镜的客人会得到擦镜布以免热气模糊镜片；女士会被赠送皮筋用来绑头发，避免粘到食物；同行的客人里如果有孕妇，服务员会特意送一盘分量很足的泡菜给她；对于年龄较小的儿童，服务员则会提供玩具和喂餐服务……可见，海底捞从自身较强的业态创新能力和较大的顾客差异性两个维度出发，顺应了消费者个性化服务需求的趋势。 标准化服务。在目标顾客差异性小、企业业态创新能力弱这一组合中，企业需要采用标准化服务，它是弥补企业自身能力不足的灵丹妙药。一般来说，顾客差异性小不是企业营销手段不足的原因，而是企业自身定位所致，即服务特定群体以求在饱和的市场中生存下来。而业态创新能力弱则体现了企业资源的有限性和“求变”的心有余而力不足。 常言道“过犹不及”。如果企业的目标顾客群体很单一，过度痴迷于服务则是对成本收益博弈的无知；如果企业的业态创新能力较低，那么谈及个性化服务更是显得盲目自大。就是说，服务差异化也有“无价值”的时候。例如，7-11便利店主要定位于都市流动顾客这类单一顾客群，因此它的选址一般是在繁华马路边或写字楼下。由于便利店的业态形式比较单一，颠覆性创新难度很大，在这种情况下，服务标准化策略可谓是最佳抉择，它不仅可以使企业节省服务成本，提高服务效率，还能增强服务的“可复制性”加快企业连锁扩张速度，从根本上保证服务品质。 混合型服务。有些企业目标顾客的差异性并不大，可是企业自身的业态创新能力却很强，此时便可采用混合型服务策略。顾客差异性小并不意味着需求低，有可能是企业专注所致，此时，企业在业态创新能力强这一维度上就能做很多文章——通过多元化的服务内容赋予企业更大的竞争优势和额外价值，从而吸引更多的潜在消费者。 在实行混合型服务策略的情况下，企业会有很大的发挥空间，不仅能彰显出对顾客的贴心和衷心，更是从业态方面打造出了自己的长尾优势。比如，沃尔玛超市长期采用“天天平价”的统一口号，以低价姿态示人，满足普通消费者的购物心理和习惯，但除此之外，沃尔玛还增开了山姆会员店、惠选便利店以及中型百货商场等其他零售业态，在完成零售网点的“大辐射”后，实现了零售业态的“大覆盖”。正是借助业态长尾优势，沃尔玛获取了更加丰富的边际利润。 增强型服务。当目标顾客的差异性较大而企业业态创新能力偏弱时，企业就需要采用增强型服务策略。对于这类企业来说，客户差异性大是先天优势，能够给予企业在服务投入上更多的“放肆”机会，即使业态创新能力不强，企业也能以多元化的顾客为基准，提高服务带来的利润。 服务是制造企业保持竞争优势的一种重要途径，它为企业培养了一群转换成本很高的目标消费者。所谓价值增强型服务，是指企业通过对特定产品和服务进行组合，获取差异化竞争优势的手段，这些手段主要是企业借助必要的技能和资源，为顾客提供完整的服务方案，而不是通过门店的创新。电子产品行业的业态创新能力普遍偏低，归因于电脑产品技术和品牌鸿沟的不明显，然而戴尔则另辟蹊径，首推“直销”这种服务模式，满足了不同消费者的共同诉求（高性价比），戴尔不仅获得了顾客更多的口碑宣传，而且实现了目标消费者多元化背景下的服务增值。
