爱华网很多专家都说，中小企业在开始的时候就是要抄袭、模仿，这样可以加快速度，完成资本的原始积累。此言差矣，中小企业绝对不能跟在别人后面走，否则，就算长大了也没有竞争优势，就像今天的很多大型企业一样，也许规模大到可以进入“世界500大”，但是却没有任何竞争优势可言。那么，中小企业如何才能找到一条“不战而胜”的道路，能够以小搏大，以弱胜强？这是未来十年中国企业必须认真研究的重要课题。 为了说明问题，我们有必要从根本上理解做企业的目的到底是什么？这是区别企业家和商人的关键要素。可以说，企业存在的价值就是帮助客户解决问题，满足消费者未被满足的需求，这是一种“利他”的思维，做企业一天到晚想的就是帮助客户，而不是整天想着自己怎么去赚钱，这两点是有先后顺序的，不能搞反了，为客户着想必然能换来客户的满意，赚钱是自然而然的结果。如果中小企业喜欢跟在别人后面走，仅仅用低质低价的产品去竞争，提供相同或类似的产品，就算短期能得到一些利益，但是从长远看只会扰乱市场秩序，最后的结果是什么？相信每一个人都明白，也都看到了，那就是中国很多行业的悲惨结局。 所以说，中小企业要想健康发展，做大做强，以小搏大，首先需要转变思想和思维模式，因为选择比努力更重要，借力比努力更高效。一旦思路对了，成功只是时间问题。我们不妨从四个方面来探讨。 中型企业比大企业更需要战略 对于成长期的中小企业来说（年营业额在1亿元左右），要想实现质的飞跃，就要总结出成功的商业模式，对创业期行之有效的做法进行梳理，把很多流程、动作、规范、制度固化下来，形成标准化的文件，把局部成功转化为全面成功，把个体成功转化为集体成功，把点的成功转化为面的成功，从而实现由偶然成功到必然成功的过渡，即归纳总结出成功的道理和逻辑，这样才能完成经营管理制度的复制，实现效益倍增，降低管理难度。 可以说，中型企业比大企业更需要战略。因为大企业上了轨道之后在社会上已有相当的影响力，只要不犯大错误就会继续发展，战略反而变得没有那么重要。但是，中型企业要想杀出重围，从一个区域品牌变成全国性品牌，从一个拳头产品扩大到一系列畅销产品，就要走一条与众不同的道路，这条路怎么走就是我们说的战略设计。有了战略设计，中型企业就可以学会“从后往前看”，根据目标去配置资源，不再迷茫和困惑，而是按部就班地实施战略规划，把战略落地。 战略规划是中型企业长大的突破口。虽然说着简单，真正做起来却非常难，要做好就更难。战略规划在成长期最好每年做一次，每次用十几天的时间，这还不算事先的准备时间和事后的整理时间。第一次做战略规划最好请有经验的“明白人”带着做，第二次就可以让“明白人”当参谋，不到关键时候参谋不发表意见，由本企业的市场营销总监或市场部经理领头做，第三次就基本上可以独立做了。我认为企业要想实现可持续发展，必须培养自己的“造血机制”，而不能图省事，让咨询公司大包大揽地去做，唯有让高管团队集体参与，共同谋划，后期的执行力才会更高。 中小型企业必须走“优、特、专”的差异化道路 很多中小企业都误以为大企业应该做档次高的产品，小企业只能做档次低的产品。其实不然，大企业靠规模经济效益取胜，所以它们更适合做量大面广的“大路货”，而小企业必须选择次主流市场，用“优、特、专”的差异化产品制胜，因为中小企业没有大企业的品牌影响力，必须给目标客户一个充足的理由：为什么要选择小品牌？只有当小品牌提供了大品牌无法提供的某些特性时，目标客户才有非买不可的理由，小品牌才能实现“不战而胜”的目标。但是很多人却认为中小企业没有品牌、资金、人才、技术，怎么可能做出比大企业更好的产品呢？关键是企业家有没有这个胆量，敢不敢进行定位，一旦有了这个意识，企业就可以去整合资源，缺什么就补什么。只有当中小企业的产品做得比大企业更好、更精致、更专业时，才能吸引客户。遗憾的是，绝大多数中国企业都不明白这个道理。 很多人误以为要想提高利润，就要降低成本，似乎利润和成本是一对不可调和的矛盾。按照人们的“常识”来看，成本越高，利润必然越低。为什么会出现这种集体性的思维误区？因为绝大多数中国企业家和经理人都不明白定价的道理，甚至不懂得什么叫市场营销，以为所有的消费者都喜欢便宜货，所以大家拼命在降低成本上做文章，下工夫，于是各个行业出现了一轮又一轮的价格战。由于产品没有特色和差异化，同质化产品充斥市场，而作为购买者面对毫无差异化的大路货，只好用“低价中标”来选择供应商，这种恶性循环导致越来越多的人相信：价格低才是硬道理。这种错误的思维不改变，中小企业就没有出路。所以我的结论是：要想提高利润，首先要提高成本。 中小型企业需要的是事业经理人 大企业可以依靠品牌和待遇吸引经理人加盟，但中小企业既不能提供很高的待遇，也没有诱人的品牌影响力，只能靠事业吸引人，留住人。事业经理人不是打工仔，他们是企业的主人，所以会发自内心地努力奋斗，与创业者同心同德。当然，要想把外来的空降兵变成事业经理人，只有一个办法，那就是用股权来置换，一旦经理人有了股权，心态就变了，他们不会计较一时的得失，而是会看得很远。这样既节约了企业的当期成本，又换来了忠诚的伙伴，可谓是两全其美。只可惜很多人不明白这个道理，把股权看得太重，不舍得把股权分配给有价值的经理人（不是经理人一入职就马上给，而是做出成绩后慢慢给，但是先期必须有书面承诺）。在这一点上，中小企业要向蒙牛学习。蒙牛在创业时，牛总就明白了“人聚财散，财聚人散”这个道理，所以蒙牛得以快速发展。“舍得”是牛总经常说的两个字，没有舍，就没有得。一旦老板把绝大多数股份都把持在自己手上，企业是不可能做大的，因为靠一个人的力量是不行的，那种“小农意识”的管理理念只会把企业引入死胡同。 利益驱动是市场经济得以健康发展的基石，中小企业必须明白这个硬道理。当然，利益分为三种：长期利益、中期利益与短期利益。如果一个企业只给员工发工资，那是成本最高的一种方式，员工看不到未来，所以对工资的要求就比较高；一旦企业有了中期利益，比如分红、年终奖金、各种福利待遇、各种培训课程等，就会形成退出壁垒，员工为了自己的利益而不会轻易离职；如果一个企业善于用长期利益来吸引人，比如股权，期权，购房补贴，退休基金等，员工的眼光就会放得更远，而不会计较一时得失，这时企业的成本才是最低的。因为远期的承诺并没有变成当期的成本，只有企业做大做成功了，远期承诺才能够兑现，那时候已经不是成本，而是利益的分配问题，永远都是企业拿大头，经理人拿小头，企业基本上不用花钱就能换来回报。
中小企业唯有借力才能快速发展 市场经济讲究的是分工合作，每个人都用自己擅长的手艺与别人做交换，这样才能找到捷径。记得在蒙牛获得摩根斯丹利投资的那一天，我在呼和浩特市蒙牛的第一次全国经销商大会上讲市场营销战略，演讲结束后坐下来与牛总聊天，我说：“几年不见，蒙牛发展得这么快，真是不简单，牛总太厉害了。”牛总却对我说：“其实我也没啥，只不过我会借力，会用人。在中国的企业管理咨询与策划界，真正的明白人也就那么十来位，战略方面我可以找你，策划方面我可以找老叶，企业文化方面我可以找惠湘，我把你们这些聪明人的脑袋借来一用，我就比你们每个人都聪明，你说是吗？”这段话我一直记在心上，因为牛总把很多事情看得很明白，想得很透彻。（下转第26页） 一个明白的企业家花100多万元做一个咨询，换来的是什么？以我帮企业做战略规划为例来说，通过科学的战略规划，企业家和经理人团队对企业未来五年的发展战略（路径）有了清晰的认识，经理人团队看到了成功的希望以及自己到那时能得到什么，而且大家学会了如何“从后往前看”，具备了完成战略任务所需要具备的心态和技能，理解了“握手关系”的重要性，从而打造一支有战斗力的团队。从此以后，老板不必事必躬亲，通过科学的监督约束机制就可以防止企业掉链子，让经理人感到被尊重，被信任，从而激发出主人翁精神。同时，通过一对一访谈，可以发现企业存在的深层次问题和短板，仅仅通过降低采购成本、提高产品合格率、降低库存、减少人才流失等措施，就可以在半年到一年之内节约500万元左右的成本。这样说来，单单从经济上算，企业付出了100多万元却换来了500多万元，是亏还是赚？ 一个人能走多远取决于与谁同行！在工作、事业上遇到难题时，你经常征求谁的意见？你经常与什么人交往？你最相信哪些专家的话？这一切都决定了企业发展的走向和路径。相信大家都知道“孟母三迁”的故事，一个人和什么样的人做朋友，决定了他的圈子，他的视野以及他的境界。别忘了中国那句老话：“读万卷书不如行万里路，行万里路不如贤人指路。” 最后将我自己总结的成功“三字经”奉献给大家：找对人，问对话，做对事。当大家做到这一点时，就可以达到“工作生活两不误”的境界，就可以享受生活，享受成功，从“富起来”到“ 乐起来”。
