爱华网1、信念牵引我认为，信念是一个组织的精神支柱，也是一个人的精神图腾。打造高效能团队首先要给这个团队一个信念，让信念来牵引团队成员为了共同的目标而不折不挠。共产党为何能取得革命的胜利？应该说，它是信念牵引的结果，当共产党员遭遇白色恐怖的时候，是解救全人类的共产主义理想让很多人前赴后继、抛头颅、洒热血。人不能没有精神，也不能没有信仰，只有给团队植入信仰的种子，才能让团队成员齐心协力，为了一个共同的目标而努力付出。所以，对于团队我们要“用事业去号召人，用感情去凝聚人，用利益去激励人。”其实，不论是事业、感情还是利益，其前提，都要让团队及成员有一个共同的信念。树立团队信念，首先要不断地给员工描绘企业未来远大的发展前景规划，包括企业使命、宗旨、理念以及经营目标。例如，在经营目标上，企业在三年内会达成什么目标，五年内要达成什么目标，十年内要达成什么目标，企业有没有上市的规划，这些都能够吸引员工为了这个目标而去付出的理由。作为团队的负责人一定要学会给员工规划远景，善于画饼。其次是给团队成员描绘职业发展的广阔路径。及时跟员工做职业发展规划，让他清晰地能够看到自己未来在企业发展的更大的舞台。再次是用企业文化吸引人。未来市场竞争的最高境界就是文化的竞争，通过构建独特的企业文化，也可以吸引人员不离不弃。娃哈哈有一个“家文化”，企业给员工提供住房，免费让孩子接受教育，让员工感受到“家”的温暖，从而更加投入地去工作。案例：沃尔玛的员工伙伴计划零售巨头沃尔玛，通过打造员工伙伴计划来给员工更多吸引。它的员工伙伴计划是把员工当成自己的事业伙伴。1971年，山姆8226;沃尔顿开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式、或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。2、注重协作大雁是最讲究团队协作的一类鸟，它们南迁的时候，往往排成人字型，这样一是可以扩大飞行范围，二是可以借力使力。如果一只大雁飞离了队伍，它会很快感觉到脱离团队的困难，而马上回到队伍当中去，大雁集体南迁就是一种内部协作的绝好写照。大雁如此，作为一个营销团队更应如此。有这样一项统计：诺贝尔奖项目当中团队协作奖占三分之二以上，在这个奖项设立的前25年，合作奖占41%，现在则跃居80%，这也体现了随着时代的不断发展，协作成功代表着一种趋势。华为的狼性团队管理吸引了很多的企业学习和效仿，为什么呢？我们当然不是学习狼的残暴与凶狠，而是学习狼群的目标专一、敢于挑战、不离不弃，尤其是分工合作、群起而攻之的密切协作精神。案例：天堂与地狱一个教徒因为对上帝虔诚，临死时，上帝决定满足他一个愿望，他想了想，告诉上帝，他想去看看地狱和天堂，上帝答应了。到了地狱，他发现这里的伙食其实是不错的，每个小鬼的面前，都放有一个热气腾腾的排骨汤锅，每个小鬼的手腕上都绑了一个长长的勺子，他们都想喝到香气扑鼻的排骨汤，无奈勺把太长喝不到，所以，小鬼们就瘦骨嶙峋。他又到了天堂，他发现跟地狱一样：排骨汤、长长的勺子，不过，他们都喝到了排骨汤，怎么喝到的？你喂我，我喂你，彼此合作，大家都喝到了排骨汤，这就是不协作和协作带来的截然不同的结果。我们小时候在课本里学到的天鹅、狗鱼和虾拉车的故事，相信大家还能记得起来，它们为何拉不走车？那是因为他们方向不一致、不懂协作，而产生不了合力：狗鱼向水里拉，天鹅向天上拉，大虾倒着拉，怎么会把车拉走呢？其实，在现代企业运营体系当中，无论是组织系统运行的需要还是随着市场对专业化分工的日益需要，都告诉我们：团队只有协作，才有更广阔的出路，团队协作如此重要，那么，什么是协作呢？协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合。协作往往是多方面的、广泛的，只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标所必须得到的外界支援和配合，都应该成为协作的内容。一般包括资源、技术、信息方面的协作。如何来去培养大家的协作精神呢？首先，作为团队的管理者，一定要引导大家培养自己的包容心和互相欣赏。案例：楚庄王的包容心历史上曾有一个典故：春秋战国时期楚庄王有一次宴请群臣，正觥筹交错间，突然大风把堂内的蜡烛吹灭，一位臣子趁机非礼他的妃子，妃子十分镇静，立即将对方的帽缨给拽了下来，并向大王告状。孰料，楚庄王听了之后，先令人不要点亮蜡烛，并对大臣说：“今天我们尽兴而饮，请大家不必拘泥小节，都把自己的帽缨拔下来，大家一起开怀畅饮！”三年后，楚晋相争，一员猛将拼死搏杀、异常勇敢，立下赫赫战功。但当楚庄王论功行赏时，这位名叫唐狡的大臣反而叩头谢罪，原来，他就是那天酒席上冒犯妃子的人。管理咨询公司被称为企业的“医生”，意思是能够给企业“看病”，包括经营管理及其他一些“疑难杂症”，但我们发现，咨询公司给别人“看病”，但自己的“病”往往最难“诊断”，比如，我认为咨询公司的管理是最难的，为何？大家都是专家，大家都不服气，干嘛听你的，我离开团队照样干。这种不能互相包容和欣赏，往往会让咨询公司缺乏核心竞争力，并难以做强做大。海纳百川，有容乃大。只有互相包容、懂得欣赏，一个团队才有凝聚力，才能发挥整体合力。其次，是要让团队成员明白：现在已经不是原来的个人英雄主义时代了，你个人的力量再强大，也不过是大海中的一滴水，要想不干涸，就一定要融入到大海当中去。所以，作为团队的每一个成员都要有一种成人达己的思想，要通过协助别人成功，来让自己也获得成功。这就是“赠人玫瑰，手留余香”。只有协作，才能让团队和个人更强大。再次，我们从组织架构上来建立协作体系。比如，有的企业做到一定规模之后，往往会设置营销副总这一职位，它的位置在各部门之上，其意义就在于能够协调产供销，让大家紧密协作。最后，也可以采取项目小组运作的方式，比如，设立跨部门的新产品开发小组、促销活动小组，让大家既各司其职，又互相配合。3、互动沟通现在是一个沟通的时代，组织的成长需要内外部的沟通。没有外部良好的沟通，企业就没有一个好的经营环境；内部缺少沟通，就会出现猜疑和误会，进而产生隔阂。而有效的团队内部沟通，至少可以起到如下作用：第一，可以互相学习，让信息和经验共享，从而让个人和团队走得更快，走得更远。第二，通过沟通能够增进内部成员间的感情交流，是团队高效协作的黏合剂，很多团队之所以协作不利、之所以出现内讧，很多时候都是因为沟通不畅造成的。有效沟通的七大原则：（1）正面：要保证从我们口中发出的信息是正面的，是向上的，而不能传播负面消息，尤其是小道消息。（2）积极：凡事皆往好处想，没有疲软的市场，只有疲软的思想，只为成功找方法，不为失败找理由。如何把冰箱卖给爱斯基摩人，只需向他们推销保鲜的功能，在团队成员之间，要形成一种积极的团队氛围。 （3）主动：有一个笑话：一个土著部落有着独特的风俗，那就是男女老少都不穿衣服，有一次，村里得了一种怪病，村落里的医生看不好，就决定从城市医学院里邀请一个老教授来诊治。结果大家在礼堂会诊时，非常尴尬的一幕出现了：教授一丝不挂地走出来，而前来诊治者却衣帽整齐。为何会出现这样搞笑的局面呢？缺乏主动沟通造成的。老教授想入乡随俗，而村落居民想尊重老教授，结果就这样阴差阳错。（4）尊重：要想让对方怕你，最好的方式就是敬他！在沟通的时候，一定要尊重对方，哪怕他的职位再低，都要保持足够的尊重。案例分享：摩托罗拉的“OPEN DOOR”摩托罗拉的内部沟通就很出色：首先，每一个摩托罗拉的高级管理者都被要求与普通员工形成介乎于同志和兄妹之间的关系，在人格上千方百计的保持平等，对人保持不变的尊重是公司的个性。 其次，摩托罗拉最能表现对人尊重的是它的“OPEN DOOR”开放式管理，所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来与任何级别的上司平等交流。这是一个创举，没有任何一个企业能像摩托罗拉这样去做。第三，摩托罗拉还通过给上司或企业提建议、召开座谈会、内部刊物或者简报、教育培训、大会、墙报、热心电话、职工委员会、信箱等方式，广泛地与员工进行交流沟通并保证沟通的畅通有效。（5）前瞻：所谓前瞻，就是沟通之前，要想在对方前面，思考对方会怎么说，应该怎么去解答。温家宝总理曾说：“民之所忧，我之所思；民之所思，我之所行。”凡事想在老百姓之前，这就是他受爱戴的原因。 （6）换位：站在对方的位置，思考事情可能的样子，会更让我们具有同理心，更有助于事情的解决。（7）双向：沟通是信息传送者与接受者的角色不断相互转换。因此，不仅要说、还要会听、更要会问。不仅要传达信息，更要反馈信息。我认为，沟通不仅是你要清楚地讲，还要对方要明白地听；沟通不是你讲了什么？而是对方理解了什么？沟通最忌沟而不通。沟通，分为语言沟通和非语言沟通。语言沟通包括口头语言和书面语言，非语言沟通包括声音语气、肢体动作等等，有效的沟通，应该是多种方式的运用。案例：哈雷彗星？哈雷先生？还是哈雷将军？1985年哈雷彗星回归时，某国部队决定组织士兵观看，命令逐级下达。 营长对连长转达命令：“明晚八点可见到哈雷彗星，76年才来一次，团长命令士兵身穿野战服到操场集合观看，如果下雨就去礼堂，在那里放一场关于彗星的电影。” 连长对排长转达命令：“明晚八点在操场可见到哈雷彗星，76年才来一次，如果下雨，团长命令士兵身穿野战服前往礼堂，彗星将在礼堂出现。” 排长对班长转达命令：“明晚八点，哈雷先生身穿野战服在操场上出现，如果下雨，团长命令士兵与哈雷先生到礼堂看彗星，这命令76年才下达一次。”班长对士兵转达命令：“明晚八点，下雨的时候，76岁的哈雷将军在团长的陪同下，身穿野战服，开着彗星牌汽车，经操场驶向礼堂，向士兵下达命令。”这个故事告诉我们一个什么样的道理？沟通要尽可能压缩中间的层次，同时，口头语言与书面语言有时要结合使用。 如何才能让团队沟通达到最大化的效果呢？ 第一，要做到定期沟通。大家都知道，营销人员地处市场一线，走千山万水、进千家万户、说千言万语、想千方百计、吃千辛万苦，可以说饱受拒绝和漂泊，因此，他们需要关心、需要爱护、需要抚慰。如果管理者能够及时地与他们进行心与心的沟通，就能够让他们心存感激。此外，通过沟通，还可以让下属及时、准确地理解企业的营销战略和意图，有助于提高团队的销售执行力，更便于及时发现问题、解决问题，防止人员的不合理流失。 第二，团队沟通还要求营销管理人员能够放下架子、拉下面子，从群众中来到群众当中去，要关心下属的疾苦，洞察他们的精神状态，倾听他们的心声，与他们真正的同呼吸、共命运。作为管理者，要经常深入一线研究市场、研究顾客、研究经销商，而不是闭门造车瞎指挥，这样才能赢得营销人员的信赖，齐心协力达成营销目标。沟通还要如前面所讲，应积极主动，不要认为你是管理者就必须是业务人员来主动找你沟通，你一定要主动去跟下属沟通，如果你不能主动，也许你的下属会主动，但此时他手中拿着的，也许是一纸辞职报告。营销管理者还要加强对市场的研究，这样才能在制定和沟通方案时更有针对性，下属就自然会更容易去执行，更有利于目标的达成。第三，加强沟通还要了解企业，了解团队的成员。案例：主持人三考宗庆后有一次主持人问宗庆后，说娃哈哈的矿泉水甁甁口有几圈螺纹？宗庆后想都没有想说四道螺纹，主持人一看真的是四道螺纹。然后又问了第二个问题，矿泉水的瓶身又有几道螺纹？宗庆后说是八道螺纹，主持人说你说错了，你看是六道，宗庆后笑着说，我没有说错，因为瓶口还有两道你没有算进去，主持人一看真的是六道加两道真的是八道螺纹。第三个问题，瓶盖上有几个齿，宗庆后说是18个齿，又回答准确。宗亲后能够打造优秀的团队，通过20余年的时间打造成中国饮料业的航空母舰，源自于宗庆后对企业对产品的了解。作为团队负责人，你是否知道你的团队成员的生日？他婚否？他有什么爱好？有什么特长？他的籍贯是哪里的？他有什么癖好？你们真正的沟通过吗？ 企业应该树立“大客户”的观念。把企业的内部员工也当成企业的客户，只有善待了你的员工，他们才能更好的去为客户提供周到、体贴的服务，服务做好了，客户的忠诚度才能高，才能持续地去购买，产品卖好了，企业才能有源源不断的利润，有了利润，企业才能更好地改善员工的待遇。这就是一个良性循环圈。4、绩效激励不论营销团队处在哪个时期，大家往往只做你检查、考核的，而不是做你期望的。要想让团队焕发生机和活力，就必须要通过绩效考核与激励，来指引营销团队的目标与方向。故事：黑熊和棕熊黑熊的做法是： 为了提高蜂蜜的产量，决定增加蜜蜂每天对花的访问量，黑熊认为，蜜蜂每天访问花的数量越多，越容易采更多的蜜，同时定期公布每只蜜蜂的工作量，并设置奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但是棕熊却不是这样做的，它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多酿的蜂蜜也越多，所以，它的做法是：每天测量每只蜜蜂每天采回来的花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布，它也设立了一套奖励制度，重奖当日采花蜜最多的蜜蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上月，所有的蜜蜂都受到不同程度的奖励。比赛的结果是什么呢？黑熊产的蜜不及棕熊的一半。出现这样的结果其实并不意外：黑熊只考核访问数量，为了提高访问数量，蜜蜂都不采太多的花蜜了，因为采多了飞起来就慢了，飞起来慢了访问量就会减少。而棕熊不同，它首先树立榜样：重奖当日采花蜜最多的蜜蜂，让大家向它看齐，同时，它的奖励不限于奖励一只蜜蜂，为了采集更多的花蜜，蜜蜂可以互相协作，有的探路，有的摘采，有的酿蜜，虽然采集花蜜较多的能够得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能够从中得到部分好处。考核激励是指引，这就是不同的考核激励方式所带来的不同结果。回到团队考核激励上来，我们思考一下：对营销人员来讲，我们是考核他的回款额还是考核他的销售额？亦或是考核他的净销量？回款额只能代表客户的钱放到了企业，具体什么时候能卖完这个不好说，销售额其实代表的是一种库存转移，这个产品只有被消费者消费掉，这才是真正的净销量。但是考核回款额，一般很多企业是不采用的，但销售额或者净销量却是可以作为重点考核的事项。当然，激励是手段，激励员工之间的竞争固然重要，但是激发所有员工的团队精神其实更重要。营销人员是以业绩论英雄、以市场论成败，通过绩效考核我们达到的目的就是指导营销人员向效能方面发展，而不是有量无质。经营的关键在管理，管理的关键在考核，考核的关键在落实，因此要通过正负激励，正确引导，使个人及团队目标不偏离企业的目标。如何做好团队激励呢？第一，发现激励信号。如果我们的团队成员出现了如下状况：精神不佳、士气不旺、牢骚满腹、业绩徘徊不前，这个时候，我们就要考虑要对他们进行激励考核了。第二，要根据员工的需求制定激励方案。为什么呢？因为一个团队中不同状况的营销人员的需求是不一样的，比如说对于刚毕业的学生采取的激励用基层员工的激励，用物质激励是比较好的，因为他要谈朋友，他要买房、买车等等。对于营销主管或经理，他们更看重发展空间，而不单是物质激励。他们关注的是，向上提升的空间有多大？还有多少适合自己的更高的岗位或职务在虚位以待？而对于高层次的管理者、领导者来说，精神激励，比如荣誉、名誉、威望等这些形式是他们最需要的。因此我们在做团队激励的时候，要根据不同的层次、不同的需求，采取不同的激励方式。基层重物质，中层重发展，高层重名望。第三，双管齐下做激励。这里的双管齐下，是指两个结合，一是物质激励和精神激励相结合，二是正激励和负激励相结合。那么，物质激励手段有哪些呢？正激励：工资及补助足额、按时发放，年终发奖金、发奖品、奖励股票、期权，优惠购股等，注重平时短期的即时激励。负激励：批评、罚款、降低或者取消一些待遇条件或者标准（配车、差旅费、通讯费等）精神激励手段有哪些呢？正激励：隆重表彰：比如颁发荣誉证书、佩戴大红花、领导亲自颁奖；公开宣传：把优秀者的精神、经验在企业内刊上大力宣传和推广，提升归属感、成就感和荣誉感；破格提拔：对业绩突出的，在职位晋升方面敢于破格给予更多机会。
负激励：比如，口头批评、通报批评、留企查看或者除名等等。第四，激励要注意时间、地点和技巧。在浙江大学一个高级营销研修班上，一个学员问我，为何他的公司设计了一个只要员工结婚，就可以到财务上领500元的激励方案最终却没有效果？我告诉他，他这种激励形式，将激励变成了例行公事，也就是说，人人都有份，相当于吃大锅饭，效果当然不会好。我的建议是，将这部分钱作为奖励，在员工结婚的时候，单独叫到办公室，亲自交给他，并告诉他，这是公司对他的一点心意，鼓励他工作更上一层楼。有这样一个案例：一家政公司将每月对员工的工资分成三份，90%发给员工，5%发给员工的妻子和孩子，5%发给员工的父母，每月15日准时打到这公司给办的这三张卡上，结果怎么样呢？这家公司连续三年员工的跳槽率最低。这就是注意激励的时间、地点、方式或技巧。案例：杰克8226;韦尔奇活力曲线美国通用前CEO杰克8226;韦尔奇就是一个激励高手，他将员工划分为不同的类别，即明星员工、活力员工、落后员工，分别占到员工总数的20%、70%、10%，并采取不同的激励方式：明星员工加薪（薪水）、加心（关心）、加信（信赖、提升、授权）；活力员工也会得到奖励，同时鼓励他们“上进、上进、再上进”；落后员工不会得到任何的奖励，遇到问题首先裁员的对象就是他们。这就是著名的杰克8226;韦尔奇活力曲线。杰克.韦尔奇活力曲线有如下特点：一是多奖少罚，符合人性；二是区别对待，激励先进，鞭策落后；三是能够强化大家的危机意识，激发大家的工作积极性与主观能动性。他的逻辑是——企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。 附：某乳品企业激励考核方案5、全方位管理管理出效益，高效能的团队是管出来的，不是“惯”出来的。要想打造一支能征善战，打苦仗、打硬仗的高效能团队，作为营销管理人员，就必须要对团队成员进行全方位管理。所谓全方位管理，就是从工作到生活，都要进行管理。因为工作和生活彼此联系、互相影响，有时表面上是工作上的问题，有可能是因为生活引起的，因此，需要全方位介入，当然，这里不是指干涉员工的私生活。如何做好全方位的管理呢？第一，引导员工做好自我管理。国内一家上市军工企业邀请我讲授《营销人员的自我管理》时，我给他们的建议是：管好自己的腿：要勤拜访客户，不要去不该去的地方。管好自己的嘴：不要轻易吃客户的饭，不要落下把柄给对方。管好自己的手：天上不会掉馅饼，不拿不属于自己的东西。管好自己的脑：营销员出去代表企业，要三思而后说，谨言慎行。管好自己的心：努力做一个高尚的“骑士”，修心比修身更重要。第二，巧妙管理，让你的管理喜闻乐见。企业离不开规章制度，但制度是冰冷而毫无生气的，为了提高大家对于企业管理规范的兴趣与执行点，我们可以将这些制度变成歌曲、口号等更多让大家喜欢的形式。比如，有一家公司将营销人员行为规范定为《十条禁令》，简单易记；还有的企业将营销人员的工作内容，编成《营销人员的三大纪律、八项注意》，将企业的营销价值观简化成《营销人员的八荣八耻》，通过这些形式，让企业的管理制度与时俱进，通俗易懂，便于理解和执行。第三，管理要“法家”+“儒家”。中国是一个讲究人性化的国度，做团队管理，如果仅仅依靠“严刑峻法”，团队肯定会离心离德。但如果一味强调人性化，而忽略了制度化，那很多规章只能流于形式。我认为，应该采取“法家+儒家”的方式，只有制度化、人性化双向结合，管理才能落到实处，才能被大家所真正接受。我在为一家中小企业做营销顾问时，曾经帮其起草制定管理制度，在考勤规定上，我就建议企业：如果迟到，罚款50元，但同时又规定，如果在接下来一周的时间内没有第二次迟到，那么，这次罚款只开罚单，不作实际处罚，但如果在规定的时间内，又一次迟到，那么，就两次罚款一并缴纳。这项制度，得到了大家的认可，起到了较好的警示作用，因为制定规章制度，其目的不是为了罚款，而是为了“治病救人”，否则，就是本末倒置。当然，人性化不等于人情化。人性化是以人为本，洞察人性的需求，满足需求，人情化是以情为本，往往是靠亲情、友情、关系维系，人情化容易让团队陷入“拉帮结派”的内耗中。第四，管理要关注细节。管理的本质是服务，是为下属提供、提升服务。营销团队可以通过建立导师制度，来作为培养和管理下属的一种手段。民国时期，蒋介石能够最后把控中国，跟其追随孙中山创建黄埔军校，并担任校长有关，黄埔军校为其培养了大量的团队中高层。麦当劳的管理，有一个培养人才的内部导师制：一个员工要想得到职位提升，就必须培养出一个能够接替自己并独立操作的人才，如果不能培养出一个合格的人才，就不能升任更高的职位。当然，我们也可以更进一步，对传帮带的效果进行奖惩考核，以强化大家的责任心。关于团队下属的培养，我曾经写过一篇《像驾校教练一样做销售教练》的文章，我的观点是：我们可以通过做销售教练的方式，来快速提升下属。所谓销售教练，就是指引方向、教授方法，最终让下属实现从目标到成果，但不越俎代庖的一种角色或者方式。销售教练有三大职能： 第一，拟定目标：为团队拟定一个考核目标之外的挑战目标。挑战目标，一定要大于考核目标。第二，系统培训：营销管理人员首先要是一个营销讲师，要能够对下属进行持续培训提升，让他们快速成长。第三，凝聚士气：结合企业的薪酬激励制度，以及自身的激励手段，打造激情、向上的团队士气。销售教练有三大技术： 传道：传授营销理论及其发展趋势。授业：懂得教下属做市场的各种技能。解惑：帮助下属解决 “疑难杂症”。好教练胜过好老师，通过做销售教练，我们更能把握下属的能力短板，从而及时“补缺”。为下属服务，还要关注一些细节。比如，一个员工的销售业绩突然下滑的很厉害，我们就要分析到底是什么原因。这其中有可能是他家庭出了变故造成的，这个时候，我们就要想方设法把这些信息给挖掘出来，然后灵活变通地去处理。有一个案例：一个营销人员状态不佳，甚至无心去卖产品，销售主管看到后，通过别的营销员，了解到这位员工的父母患病无钱医治，于是，他找到这位营销员，单独跟他沟通谈心，安慰他、鼓励他，并跟公司协调，提前预支了一部分工资，解决了这位员工的燃眉之急，没有了心事的员工很快就积极地投入到工作当中去了，并且，还对公司心存感激。因此，无情的制度，有情的管理，我们要想方设法，去关注员工的生活，让他们没有后顾之忧，如此，才能让员工贴着心跟着企业团队走，上下拧成一股绳，创造更好的市场业绩。
