爱华网本文系管理咨询专家赵梅阳通过参与主持数十家央企集团战略,集团管理等相关咨询,与集团老总进行深层次沟通,与财务总监进行深度互动,与审计监察人员进行深层次探讨,与各层面的人的共同畅谈，遂成此文。
研究上市公司，尤其是集团型上市公司，投资者在进行投资分析时，对于集团下属事业部，分子公司的费用控制尤为关注。在某种程度上来看，费用的控制水平直接决定了上市公司财务报表的漂亮程度。一旦具有特征性的费用被投资分析师拿来和标杆企业或者竞争对手进行比较，经营水平高低就一目了然。刚刚结束的国美之战，就管理当局拿出的对于其他行业很有竞争力的财务报表时，很多投资者对此认为，只有对比苏宁相应报表才能看出端倪，才能给经营水平打分,否则只会做出错误的判断。
因此，费用控制也被很多集团企业列为头等大事。对于分子公司来说，一谈到费用，好像就是集团公司想对费用控制的更死，管得更严。其实费用控制的初衷并非如此，在管理成本与费用控制之间博弈，减少无谓的开销。总的说来，用好费用这根指挥棒，可以起到很大的正面促进作用。对于中国集团企业来说，首先是经验原则，虽然是不科学，但是最管用；其次是成本效益原则，将费用成本与收益进行权衡，使成本效益达到最优，这就牵涉到一个规模效应；再次是战略布局原则，如果属于战略产业，前期费用铺垫在所难免，即使变成沉没成本，也能美其名曰，可能在市场推广方面将更加大手笔，如果是夕阳产业，或者集团不打算继续发展，那么费用控制方面就可以相对较严，不允许有例外的费用；最后是可实现原则，任何规定，操作，均以实现为前提，控制费用一定要有可操作性。
那么，对于集团企业来说，又有哪些费用控制模式，达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。笔者通过对国内外的集团企业的研究发现，集团企业总部对于分子公司费用控制，发现有六种模式。
模式一：总量控制，自由支配
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的谋反。集团总部对其来说只是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成高度一致。央企下属的二级集团，一般均在不同程度上采用总量控制，只不过在自由支配上各家的自由度又各不相同，有些在总量上也是上下博弈的结果。
模式二：逐项上报，逐项审核
分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入。如果管不到位，瞎指挥，就会被下属公司严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。笔者了解一家二级的央企子集团，对于下属公司预算，直接是老总一支笔，我开始认为对于整体的资金预算和投资预算应该是很好，各种情况一竿子插到底。但我后来调研了其在地方上的公司之后，发现并非如此，下属公司老总很悠闲，认为亏损与己无关，国家政策调整对于产业的影响也与己无关，并反问我，着急又有什么用呢。看来对于预算费用，权限管到什么程度，什么额度，有很大的学问。
模式三：分类管理，分类控制
分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。变动部分，如业务招待费、广告宣传费等，按照收入的一定比例确定费用总额，从而控制费用。不同的行业可以确定不同的费用比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均数来确定，也可以参照行业对标进行相应的调整。固定部分，如办公费、折旧费、维修费、水电费等，按总额进行控制。总额的参考因素，如前三年的平均数、行业的先进数或平均数、集团下达的目标数等。企业的研发费用须单独根据研发计划报集团审批。对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。
在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素。如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接。如规定广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的，这个根据公司的规定又各不相同。
模式四：行业细分，比例核定
按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。比例核定操作简单，成本较低,按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。
模式五：整体外包，利润核定
相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就行了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。
模式六：引进EVA，费用成本化
集团企业认为，资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。资本成本是经营所用资本的成本,是为补偿公司投资者,债权人所要求的最低收入。通过引入EVA，诸多费用均以成本化，诸如研发费用，具有长期效应的技能培训费用，人才培养等作为成本处理。由于EVA牵涉诸多会计调整，所以在运行过程中，首先要进行费用成本化的定义，以便具有可操作性。最终费用的考核转化成EVA净值的衡量。
以上六种费用控制模式，均具有不同的优缺点，集团企业在实际操作中，根据具体情况，量身采用，或者结合采用。一旦用好费用控制这根指挥棒，财务管理就迎刃而解，就能更好的为集团财务战略目标服务。
