爱华网管理咨询公司AMT能源资源行业专家研究表明：长期以来，国内对煤炭资源的需求一直呈快速增长态势，煤炭只要开采出来就能卖出去。对于煤炭企业来说，只有生产瓶颈，没有需求瓶颈。因此煤炭企业营销的典型特征是以生产为导向，生产什么卖什么。并且，以往对大型煤炭国企的考量更多是产量，因此企业更大的挑战来自于生产。但环境变化后，对企业的要求越来越精细，利润率、资产收益率等指标的权重越来越大。此时，这种以生产为导向的营销模式遇到了挑战。 典型案例淮安集团（虚拟名称）为例，他们越来越感受到市场、成本、利润的压力。企业每次对环境和市场的反应都是滞后的，一旦出现波动，码头、堆场、矿场都出现大量库存积压，造成库存成本的上升和生产的被动调整。另外，对比本省内最大的煤炭集团，发现淮安集团的利润率长期低于兄弟单位。两个公司所处地理位置接近，矿产特性差异不大，但淮安集团的原煤和电力煤的比例更高，精煤比例较低，更缺乏无烟煤、焦煤等高附加值煤炭。低附加值的产品结构给企业的利润带来较大的影响。为此，AMT能源资源行业专家通过调研访谈，深入剖析了淮安集团的营销模式。将营销放在整个供应链的角度来分析，如下图所示： 在淮安集团，营销在整个供应链的位置是处于供应之后。采掘的煤经过简单的洗、选、配后便销售出去。市场需求旺盛时，矿井出来的煤甚至不经过任何工艺就进入了堆场直接用以销售。但环境一旦波动，这种粗加工的同质化产品在激烈竞争中首先被市场抛弃，因此就导致计划波动、库存成本高涨、利润率不高等问题。为此，淮南集团决心对营销模式进行变革，变革基于两大策略进行调整：策略1：构建以预测和订单为牵引的计划协调机制原模式下，虽然也有销售计划，但本质上是领导意志下的销售目标，是一种销售任务，自然不能适应市场的变化。要适应市场的变化，就必须加强对市场变化的管理。需要构建以市场为导向的计划协调机制。市场的需求来源于两个部分，一是客户实实在在的订单，另一部分是变动的需求。这就需要对这两部分需求进行管理，因此需要加强订单计划管理、市场需求研究和预测管理。并以此为源头，制定或调整公司的销售计划，销售计划决定供应计划，供应计划决定生产计划……拉动整个企业的计划体系。策略2：构建以客户为导向的产品线管理机制淮安集团对客户的管理还处在相对初级的阶段，仅是对客户进行档案管理、账务管理和一些简单的客户服务。并未深入挖掘老客户的新需求，也没有主动寻求新客户。给客户提供的还是老三样，产品结构单一，附加值也不高。其实，淮安集团有着丰富的煤炭品种资源，但并未进行深加工。营销整个架构中，对客户的管理非常弱化，并且其牵引作用也被忽视。要适应更加激烈的竞争、提高利润率，就必须深入关注和挖掘客户，并将以此为各项业务的驱动器。因此需要增加客户开拓业务，根据开拓新客户的新需求，对原煤进行洗、选、配，供应高附加值的精煤。对客户进行分类分级，并制定不同的管理策略，以期做深做细核心客户。以上述两个策略为指导优化营销业务模式，其业务架构图如下所示： 由原供应驱动模式转变为销售驱动模式，驱动主要包含两个部分，一部分是以客户研究为驱动开拓新的产品体系，进而引导煤炭供应中的产品管理；另一部分是以订单及需求计划为驱动，引导煤炭供应计划管理。为此，在原模式基础上，增加了煤炭市场研究及预测、客户研究及开拓、产品及价格体系建立、月度订单及需求计划管理等核心业务模块（以红底白字表示）。另外，为加强和完善营销的整体管理和管控，增加了营销策略管理、市场活动管理、销售执行监督、制定客户策略、客户分类分级管理等模块。经过优化后，从原来以销售为重心的架构转变为以市场和客户为中心的架构。重点在于市场与客户研究、客户订单及需求管理、产品及价格体系管理、客户体系管理等。
业务模式的转变需要改变与客户的协作模式，重点在于订单管理和客户信息管理。以往与客户间签订的是长期供应合同或散户上门购买，缺乏对客户的购买行为进行主动管理，不能管理和预测需求的变化。为加强计划性和预测性，需要将客户的生产计划、库存计划与订单计划进行有效衔接。另外需要将被动的客户服务转变为主动的客户服务，例如主动的客户拜访、客户关怀、客户开拓等，以期抓住客户的新需求，提供高附加值产品。AMT能源资源行业专家表示：模式的转变需要一系列的管理匹配，主要包含相应的组织、绩效、流程等。需要细分出客户管理部门、市场及客户研究部门。相应地，对于销售的考核要增加订单完成率、库存指标、客户开拓和维护指标、产品结构等指标。需要完善新增的业务流程，需要贯通各流程，只有这样才能将业务模式的转变进行落地。另外，还需要人员意识和能力的转变，只有充分做好意识和能力上的准备工作，才能让
