爱华网前言：全球面临人才短缺问题，为什么中国企业尤其严峻？为什么我们尤其缺乏领导力人才？究竟是什么样的神秘基因确保领导者获得成功？中国经济经历二三十年的高速增长之后，已经开始发挥全球领导者的作用，而一大批有实力的中国企业在完成了足够的积累之后，开始谋求基于全球市场的领导者地位，这就为企业管理者的领导力提出了新的挑战，中国企业家亟须掌握国际化的领导力知识和视野来装备自己。我今天谈的话题其实跟前面的领导谈的内容都是有相关性的，中国企业现在走出国外，国际化的话题是热点。这几年中国GDP、外汇储备高速增长，中国企业走出海外，还有并购的活动也是风起云涌。汽车行业里，长安集团、吉利、奇瑞这几个集团都在争夺沃尔沃，北汽竞购欧宝，钢铁行业里面首钢、宝钢都在国外做了购并。回过头来看，中国企业在这个过程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。我5月份参加上海陆家嘴峰会的时候，听到一位投行人士说，大量的中国企业到海外并购其实都是被投资银行，私募基金，风险投资家给忽悠出去的，我很同意，我们现在有点“蛇吞象”，不是在金融资本上，而是在人力资本上。但这是中国企业走出去的一个必经过程。著名领导力训练专家谭小芳老师强调：中国企业走向海外，不管是国有企业还是民营企业，你的最大挑战一定是围绕着国际化领导力进行的。但依据美国创意领导力中心针对相同专业背景（工程、财务与管理等）高层经理人的调研发现，所有在职CEO中依靠领导力的占75%，而离职的CEO中，拥有领导力的不到25%。然而，目前国内大多数培训都以专业知识和管理技巧为主，影响力最大、最为重要的领导力培训却十分匮乏。作为未来最具影响力的国家，中国亟需一批拥有国际化领导力知识和视野的高素质领导者。我们谈起中国企业家的领导力，与其提出欧美的案例，不如说说印度的案例。与许多欧美的百年企业相比，拥有140多年历史的印度塔塔集团（TataGroup）成长为印度最大、最国际化的现代企业集团，公司高达58%的收入来自海外，分公司遍布世界六大洲80多个国家。在全球经济一体化的格局之下，塔塔以创新精神引领印度和全球公司的发展潮流，成为印度钢铁、酒店、电力和航空业的奠基者，2010~2011财年的全球收入突破833亿美元。塔塔集团的辉煌业绩，可以追溯到创始人詹姆谢特吉·塔塔（JamsetjiTata）掌管公司期间的决策。特别是，在家族第四代领导人拉坦·塔塔的运筹帷幄下，公司跻身为世界性的企业，以正直、善良、谦和的职业道德观吸引了数以万计的全球职业经理人。拉坦·塔塔不止一次地向媒体表示，经理层制度化的接班是塔塔最大的挑战，而对于他们是否姓塔塔，或者是否是印度人，则不需要看得太重。谭小芳老师认为，选贤任能，是塔塔100多年来从成功走向卓越的王者之道。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，塔塔集团之所以拥有国际化领导力，关键在于两点：选贤与任能。关于中国古代越灭吴之因缘，历史上曾有过无数种论断，然深究起来，却不过在于“选贤用人”这四字。可贤者一般直言快语，让人听起来颇不舒服，奸滑之徒却能投人之所好，言之人听来很爽，并且这一切就不尽能如此。问：现今又有多少人敢自夸自己就有选贤用人的能力呢？选贤任能是一个中国成语，大意为选拔、任用贤能的人才。但着重点还是有所区别，今天我们就围绕成就塔塔集团国际化领导力的“选贤”与“任能”分别讲一讲：第一部分：选贤我相信现在中国的企业家不缺钱，我们喊了很久了“抄底华尔街，掘金南美洲，远征澳大利亚”，但另外一个问题，是企业根本不具备人才或者管理队伍去管理国外的业务和人才，所以这个步伐尽量小心点、稳一点，不要太冲动。第三个阶段，实际上就是很多跨国公司真正地实现全球化的经营，在整个过程中企业在领导力方面的挑战已经上升到了如何有效地在不同的国家实现全球化，全球范围内培养和调动领导力，我觉得目前几乎没有一加中国的企业能够做到这点，甚至联想和TCL，实际上他们还没有达到形成全球化整合的阶段。治政惟用人，用人须选贤。这是大家都明白的道理，可是具体实行起来，却并不这么简单。俗话说：试玉要烧三日满，辩才须待七年期——讲的就是识人用人之难。谭小芳老师认为，在大型国际公司里做领导队伍培养，你必须是“吃着碗里的，看着锅里的，种着地里的，还要看邻居家里吃的什么”。领导力的培养实际上是慢工出细活的过程，我们需要结构化、流程化、制度化地去考虑这个问题，不能到了点上我们才去想应该派出什么样的人员，但遗憾的是，这方面的提前规划和投资是中国企业非常缺的。下面，我们看一下塔塔集团的案例：
1、培养接班人在最印度化的跨国公司联合利华（印度）公司效力31年后，戈帕拉克里什南（R.Gopalakrishnan）加入了最国际化的印度企业塔塔集团担任常务董事。他身兼数职，担任集团旗下塔塔汽车零配件公司、Rails公司和AdvinusTherapeutics公司董事长，以及塔塔化工副董事长，也是塔塔电力和塔塔科技公司的董事会成员。他分配精力的秘诀是，“根据孩子们的需要来分配时间，面临困难的业务需要多花点时间。”更多的时候，他与其他塔塔高层领导人将精力集中在知识更新和为年轻人传授新知上，“像教练一样向年轻人传授知识”。“队长兼教练”项目是塔塔与埃森哲位于纽约的领导力研究中心共同开发的高管培训项目。虽然队长和教练各司其职，前者擅长执行，后者擅长战略，但高速增长的塔塔要打造两者合一的“完美结合体”。“在全球化的世界，制造商需要生产出高质量和低成本的产品，我们也需要既能成为上司、也能成为朋友的队长和教练，培养一专多能，既有战略眼光又精于细节管理的经营人才。”戈帕拉克里什南说。“这绝不仅仅是人力资源部门的工作，培养接班人是管理者工作的一部分。”2、建立技术学院上世纪20年代初，塔塔的工人大多来自附近的闲散农民。当时，塔塔就走出了出奇制胜的一着棋：建立技术学院，培养各种技术工人。从此，培训成为一种制度。到了20世纪80年代，经常有800名学员在这个技术培训学院学习，掌握全面的工种技能。伴随信息技术的不断发展，从上世纪60年代开始，塔塔开始建立管理培训中心，提升学生的经营管理知识和技能，甚至开设心理学、行为艺术、音乐、军事等讲座，提升与人共事和合作的能力。在戈帕拉克里什南看来，要适应国际化的竞争，全球化的领导者需要具备“营销、战略、财务的管理知识，而且还必须具备全球化的视野，特别是对全球化的文化保持敏感”。第二部分：任能对于人力资源管理而言，当企业的运营在全球范围内铺开，必须将领导力和高绩效组织作为整个战略的核心支柱，才能保持竞争优势。提升国际化领导力的措施——具体而言，第一要保证高增长，第二要在每个国家、地区有运营方向上的灵活性，第三是进行领导力的培养。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，国内不少企业的领导者在企业管理技巧方面都是非常成熟的，与世界先进企业大致同步，他们需要做的就是价值领导力培养——培养一个人的价值需要时间，就像培养一个香菇只要30天，培养一棵大树却需要30年，所以要衡量：是做大树还是香菇。“任能”这一点，在我看来，主要讲的就是顶尖人才的保留与潜力人才的挖掘——关于顶尖人才的保留，对于每个公司都有挑战的，就是怎么样保证我们的顶尖人才。调研的结果显示，对于高潜力人才来讲，重要的激励因素是职业发展机会、公司声誉和品牌、工作内容和责任，因此，要保留他们可以采用以下方法：充分地沟通，安排高潜质员工与高层经理会谈，让他们了解公司给予的重视；提供给他们多样化的工作经验、明确的方向，强化高质量的个人发展计划讨论；职业发展采取公开透明的机制；引入整体人才保留概念，保持薪酬总额的竞争力。今天，将高潜质的员工培养成高效的领导者比以往任何时候都更重要。经济在迅猛发展，员工退休可能导致企业失去领导人才，全球化等因素也在导致企业运营环境日益复杂，所以，挖掘和培养各层级的人才已经迫在眉睫。企业只要做到这一点，就可以留住更多有用之才，同时提高生产效率，并建立高级领导者人才库。成功实施领导力开发流程的首要工作，是了解高潜质员工必须具备哪些素质，才能应对未来十年对领导力的挑战。这些人才的个人能力必须与未来不断涌现的领导力需求相符合，才能确保人才库能够为公司的整体战略助一臂之力。下面，我们继续回到塔塔集团的案例吧——年过六旬的戈帕拉克里什南将朝气蓬勃的年轻人比作火车头，“他们就像疾驰中的高速列车，引领时代的潮流”。谭小芳老师了解到，在塔塔内部，经验丰富的老一代管理者从不以高高在上的老者自居，他们改变思想，接受变化，特别是给予年轻人更多的关注。在集团内部，同事之间不像是在进行一场职位竞争比赛，而是更像一场百年企业的接力赛。公司为培养年轻人开发了全面的培训计划，与密歇根大学的罗斯（ROSS）商学院及美国的开创性领导中心合作，帮助年轻的管理者制订行动计划，提升经营效率，开拓视角，掌握战略和财务在竞争中的作用等。不仅仅是短期的计划，塔塔以“行政管理服务部”（TAS）为平台，对有潜力的员工提供有针对性的1年、5年甚至10年的职业培训计划，通过授课和实地演练，帮助员工进入高层。这个项目包括7周的农村生活，以了解印度大多数普通人的真实生活。“这是书本上无法习得、老师无法教会的东西。”戈帕拉克里什南说。最后，谭老师建议国内的企业家在国际化领导力方面除了参考国际案例，还要多在国学典籍中寻找答案，毕竟在比如选贤任能、奖惩激励等等很多方面，做企业与治理国家在很多方面是相通的。结束的时候，笔者祝愿我们的企业家能重视国际化领导力，提升国际化领导力！
