爱华网小型企业和微型企业在创立之初很多采用家族式管理，很多情况下也只能采用家族式管理，首先，创立之初企业家们对待自己的企业就像对待摇篮中的婴儿，只想让他活下来，而日后成长中的问题都是充满变数，甚至难以的。这种先求生存再求发展的思维植根于很多企业家的内心深处，也是中国草根文化的一种深刻的沉淀。股份制的民营企业，合作者往往是亲戚，如果合作者是“外人”，则在利益分配问题上钩心斗角，当然，自己人也会反目成仇，但毕竟中间夹了一层血缘关系，在民营企业家族的另有一份潜规则在约束。以血缘、亲缘和地缘等“三缘关系”为基础的中国民营经济，随着企业的发展壮大，其创业初期的家族管理模式已不能适应发展的需要。部分民营企业家期盼在中国能形成职业经理人市场，天真地认为有专门的“管家”即职业经理人替自己打理家业。在国内，职业经理人一度是个热炒的话题，似乎中国引进了职业经理人制度，中国民营企业立刻会出现一批与国际接轨的企业，中国的民营企业管理会立刻上一个台阶。故，选择经理人，对民营企业来说是一个生死攸关的挑战；对企业习惯于追随老板的员工来说也是一个不小的改变。一般来说，经理人上任后，往往摩拳擦掌想进行一番大变革，这必然要和原企业的管理方式和经营理念发生冲突，而企业老板对此未必能接受，会心存疑虑，企业的老员工们不想习惯被改变……于是一场没有硝烟的“你死我活”的争夺在所难免。从实际情况看，民营企业职业经理人目前在中国的结局基本上是失败的。失败是中国民营企业职业经理人的共同命运。由此看来，职业经理人还要和民营企业家以及企业环境一同成长，逐步成熟起来。我觉得形成现在这种局面，民营企业家有责任，但职业经理人也有自己的缺陷。既然已经进入了此企业，难道非得等到老板让你做什么你才去做吗？为什么自己不能主动去做呢？只要有主动性，相信想了解一个企业应该不难，不是吗？总是怨天尤人怎么行！为什么国内职业经理人都落得这种结局？中国目前民营企业的环境决定职业经理人唱主角还不到时候，这是民营企业职业经理人始终是可悲性人物的最主要原因！清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良总结中国“经理人” 不职业为：一、 经理人不具备应有的专业化水准 职业经理人是专业化的人员，依的是自己的特殊专业技能即管理和运作企业的技能，而不是自己的资本，因此他的一切行为都必须符合专业水准。由于中国大多数民营企业的管理者是半路出家，其中不乏成功的例子，因此许多人往往认为管理工作并不需要专业技能。实际上这是一种误解。有人把MBA等同于职业经理人, 其实错了。MBA与职业经理人是“学位”与“岗位”的区别，其内在涵义不断扩展，职业经理人是指能运用全面经营管理知识和丰富管理经验独立对一个经济组织开展经营或进行管理的高层管理人员，职业经理人素养是MBA专业知识的延伸发展。获MBA学位的人并非都能成为职业经理人，如果中国MBA中有30%最终能走上职业经理人岗位就是非常成功的，中国MBA要成为职业经理人，要解决专业知识和管理技能的结合问题，职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，从MBA到真正的职业经理人需要反复磨练，包括职业操守、专业素质与职业心态和能力的磨练，其中职业操守是衡量职业经理人的首要指标，专业素质则包括知识结构、创新意识以及应变能力、洞察能力、决策能力、组织协调能力和用人能力。由于民营企业市场环境、技术和竞争对手随时在发生变化，企业对职业经理人的专业技能要求越来越高，职业经理人还要对自己进行专业定位。有些人擅长财务，有些人擅长营销，有些人擅长人力资源管理等。总之，职业经理人必须善于学习，不断提高自己，使自己的能力符合自己职位的专业要求。目前国内有许多为职业经理人安排的专门培训能很好地提高职业经理人的管理水平和思维能力,向一个符合要求的职业经理人靠拢。
二、 经理人不具备应有的道德精神 奉献精神缺乏，责任意识淡薄。每个所谓的职业经理人都是经过多年的磨练，经过许多的磨难与痛苦的等待才得到目前的地位，所以到了高层，他们的潜意识里有一种歇歇脚的想法和玩弄权利的欲望。这个时候，他们关注的不再是责任，而是权利的掌控，他们喜欢玩一些手段，喜欢看着下属忙碌，而自己却仅仅满足于员工等待签字的期待和对他们的景仰和尊敬。他们喜欢在点评一番员工的工作之后签字的感觉，他们没有或不愿意充分理解企业所有者的任务和要求，他们办事情喜欢拖一拖，等自己终于有时间，等员工催了几遍之后，才想起来这个事情该办了，而这时员工已经没有了当初的激情、灵感和冲劲，员工的工作速度开始变慢，热情开始下降，责任感开始变弱，士气开始低落，管理走向了滑坡。有的职业经理人喜欢玩一些政治。企业本身是个经济组织，应说不该存在政治组织和政治行为，但很多企业的确存在着办公室政治、复杂一点的组织甚至政治团体林立，政治斗争纠葛不清。有的职业经理人特喜欢把老前辈赶走,拉进一些自己的亲信,这种管理层之间的内耗严重影响了企业竞 争力，使企业变得没有方向，变得混乱，根本谈不上向心力和凝聚力。员工的眼睛是明亮的，管理层的斗争和内耗也严重影响了企业的环境和文化，使得员工无心工作，更谈不上奉献和责任，一个缺乏奉献和责任的企业结果是很可怕的！一个企业职业经理人是否具备责任感和奉献精神直接决定了员工的工作热情和创造力，如果不能很好地解决管理层的团结合作，什么先进的文化，先进的理念，先进的管理手段与管理工具都是空谈和摆设。三、经理人不具备应有的自我改造能力中国的大多数民营企业职业经理人自恃在外企做过几年销售经理或副总经理,就自认为学会了外企的全部精华,到民营企业的田地里来任意随意耕种, 整天瞎忙活，忙活得叫人跟着急。知识的局限性、信息的局限性、智慧的局限性都足以使他们瞎忙活。瞎忙活可不得了，最起码少赚钱、多赔钱。这些所谓的职业经理人他们没有获得过职业经理人的资职认证,有谁对他过去的业绩和表现做过综合评定,是否够做职业经理人的资格? 是否具备职业经理人的综合素质? 职业经理人应认识到他的价值不是别人施舍的，而是由市场需求决定的。其市场价值的高低取决于他目前运营的企业的规模、当前的业绩表现以及职业经理人生涯的业绩记录。如果一个职业经理人缺乏业绩的支持，他随时都面临被市场抛弃的可能。因此市场价值是职业经理人的生命，失去了职位，没有关系；失去了市场价值，就意味着职业生涯的终结。三、 经理人不具备应有的公关管理能力 对人的尊重还包括对不同思维的容忍。你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，那时你就很危险了，当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和做法都如出一辙。管理是对的，但不要让人定型，让人定型的管理是企业的一大灾难。怀疑和不信任是民营企业真正的成本之源。我们在强调管理的时候常常喜欢引用一句话：没有规矩不成方圆。但是我们却忽视了这样一个事实，如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高，所以我们认为，民营企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重。我们谈管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。聪明的企业和民营企业家已经开始意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他；而不是欺压他，然后解聘他。 四、 经理人不具备应有的管理服务意识 一个好的企业和好的职业经理人始终牢记这一条：他的职责是帮助员工成功，如果职业经理人用权力欺压员工，就不是一个称职的职业经理人，至少不是一个具有现代意识的职业经理人，怎么看他也像一个旧社会的工头，职业经理人最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。民企治理专家曾水良认为: 经理不能让自己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼。让管理亲近于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在优秀的企业家心中越来越达成共识。要让管理真正亲近于员工，不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，不单是关心员工的家长里短，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和奖金，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。而我们有的职业经理人只盘算着自己一年年终能从老板那里拿到多少钱。民企治理专家曾水良认为: 职业经理人需提高服务意识，更多的是服务于员工，而不是为人民币服务！ 对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟你走。” 这是一种很普通的境界，但是很多企业家做不来，却一味要求员工对企业忠诚再忠诚。正如单相思的爱情会打水漂儿，民营企业企业家对员工不忠诚，就别想员工对你忠诚。企业管理千头万绪、错综复杂，但是最核心的一点是对人的管理、对人的尊重, 要进行有效的沟通。 综合以上所以，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，民营企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动，而没能做到靠人才推动，至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。蒋介石在用人上就曾说过，“宁用庸才不用人才，宁养饭桶不养油桶”，虽说蒋介石最终兵败如山倒，但在国民党统治中国之初，军阀割据的形势下，这句话是对的，孙中山便是败在了“用人”上，才让袁世凯有机可成。只有在自己站稳了脚跟的情况下，谈人才、论英雄才有意义。并且中国人都自小灌输“中庸之道”，做什么事不求绝对合理，只求相对公平。所以，民企经理人的屈辱在中国还可能在相当一段时期内长期存在，民企经理人须具备平衡心态理解民营企业，期待职业经理人能在这方面有所突破！
