爱华网进入20世纪90年代中期，管理会计的应用和发展更多的是强调对战略性价值的创造，强调对股东价值的贡献。预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥特利认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。本章以XJRQ集团的预算管理控制案例向读者展现了构建以预算管理为导向的管理控制体系的方法。 随着市场环境的不断变化，企业面临的不确定性因素越来越多，竞争对手不断涌现，各种替代品层出不穷，这些都对企业的发展提出了挑战，这势必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。1．企业家的三大问题任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。企业到底是干什么的？企业家的责任和使命是什么？任何一个有着强烈责任感和使命感的企业家都会思考一个最基本的问题，这就是我管理的企业怎样做大做强，怎样才能做到抵御风险，基业长青。组织决策者面临的共性难题往往是我的产品有无市场、我的资金有无现金流、我的企业能否将高素质的人才引得来、留得住。造成这一系列问题的根源在于：
? 企业获利能力--生存的基础? 企业预算管理能力--魔方? 企业抗风险能力--外感、内伤? 企业核心竞争力企业的目标是否明确？战略是否正确？战略能否执行？如果企业家能够回答“是”，那么战略靠什么得到执行？执行的好坏会直接影响企业的发展。如果企业家回答“否”，那么问题出在什么地方？企业靠什么能支持长期稳定的发展？答案有一个，这就是实施预算管理控制体系，以预算管理带动企业整体管理控制架构的变革，整合企业内部管理控制体系，分解落实责任预算、强调预算业绩考评，将企业的战略行动计划分解落实到年度经营计划中，以预算的形式逐级分解形成各分（子）公司、职能部门的年度预算，从而使企业的战略行动计划得到落实。预算管理是一种新的管理控制模式，为保证企业未来发展及战略目标的实现，企业应构建自上而下的预算管理责任网络体系。预算管理是管理控制的关键环节，通过预算管理的实施，可以让全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，明确预算绝不是“管、卡、压”。预算是一种管理手段，但绝不是管理的目的。预算是公司战略执行的有效工具，是资源合理配置的手段，是指导业务流程的行为规范，同时也是企业绩效管理的依据。预算的实质是要让企业的全体员工通过责任预算的分解和落实，学会思考与学习，学会承诺与负责，学会自觉与自律，最终积淀为企业的核心竞争力。2．企业战略及其战略制定“战略”一词，原为军事用语，来源于希腊语的“stratege”，其含义为将军指挥军队的艺术。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。战略管理理论的主要观点包括：① 安索夫的资源配置战略理论观点。安索夫是美国国际大学的特级教授，著名的战略管理学专家，其核心理论是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱，构建战略管理理论的基本框架。② 波特的竞争战略观点。迈克尔·波特是美国哈佛大学商学院的教授，他认为战略说到底就是在寻找高于平均报酬的报酬。要寻找这种报酬，就要通过竞争战略来达到目的。企业在制定竞争战略时，要充分考虑新竞争者的加入、代用品的威胁、买方讨价还价的力量、供应商讨价还价的力量以及现有竞争者的对抗力等因素，然后再实施相关战略。③ 安德鲁斯的目标战略理论观点。安德鲁斯认为目标是第一位的，企业的目标几乎决定了一切。西方最新战略管理思想主要有三种：战略联盟、战略竞标和战略再造。① 战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作的安排。由于战略联盟可以协助企业之间转移互补性技能，实现优势互补，并优化资源配置，减少重复投资，扩大市场份额，降低经营风险，从而增强企业竞争力，所以越来越多的企业青睐于战略联盟。联盟的双方完全是建立在平等互利基础之上的，本着互利双赢的基本原则来共同协作，以获取更高的经济利益。战略联盟获得成功的关键要素主要有四个：一是核心优势互补；二是实力大体相当；三是市场交易程度低；四是企业文化兼容。只有这些条件都满足了，战略联盟才能获取巨大的收益。② 战略竞标。战略竞标是指以产品、服务和管理为竞争对象，通过比较和衡量的方法，持续地对外部环境进行分析评估，最终达到争做行业领头羊的目标行为。③ 战略再造。战略再造直接与战略目标相联系，其范围是整个经营单位，关注的焦点是所有重要的核心流程，再造小组通过对组织构架、目标体系、激励机制、公司文化、工作流水线等进行全局性的把握，从而实现各个部分的有机整合。3．战略的制定过程（1）战略的分层企业战略的制定可以依据战略管理的层次，自上而下细化为监管、管理、职能、业务等各个层次，全面贯穿到企业运营管理中。1）监管层战略。监管层是企业管理控制的最高层次。企业监管层的战略管理是依据企业总体战略目标制定的，最有利于企业全局的战略组合，包括对企业拟进入行业的选择、资源配置的选择等。监管层的战略通常要决定生产何种产品、进入哪个市场、是走纵向一体化的道路还是走多元化的道路，以及是否要对相关的企业进行并购或分立。监管层是企业管理控制得以有效实施的保证。2）管理层战略。管理层的战略管理是相对独立的，是为达成企业总体战略而制定的所管理的市场份额的战略。管理层的战略必须服从企业的总体战略，在必要的时候还应当为企业的总体战略让路。管理层的战略是要完成对成本领先战略、差异化战略以及目标集中战略的选择。3）职能部门战略。职能部门的战略管理是各个职能部门在自己掌握的可调节的人力资源和物质条件下，按照企业总体战略的指导思想制定的战略。它要解决的是企业人才战略、技术开发战略、市场营销战略以及企业资金战略。4）业务单元战略。业务单元的战略管理是根据自己的职责和能力，接受任务，保质保量完成，保证企业的总体战略得到最实质性的实施。企业战略管理的各个层次目标一致并相互联系，是对企业获得持久竞争优势的途径在不同层面上的诠释。业务单元也是企业管理控制系统中负责具体实施的一层。（2）建立企业战略管理的协同机制企业战略协同是指企业战略形态转换时，战略体系在转换进程中保持相互协调能力和处于相对和谐的状态。企业各个层次和部门之间并不是相互割裂的，而是紧密联系在一起的，无论哪一个环节出现问题都会给企业带来经济损失。所以在制定企业战略时，把企业的各个层次和部门战略的制定有机地整合起来，形成一个动态的战略协同机制，从而使企业的各个环节都能够站在总体战略的角度上来制定各自的战略。这样在遇到风险时可以使企业按照整体策略来应对风险，避免各个环节之间风险的相互转嫁，有利于为企业合理地配置资源提供战略方向，并有利于提高企业的核心竞争力。通过战略协同可以使企业获取“1+1＞2”的经济效益，所以企业要想构建有效的管理控制体系，建立战略协同机制是十分必要的。企业监管层根据企业总体战略目标制定好总体战略之后，将任务下达给管理层；管理层遵照总体战略制定所管理的细分市场战略，然后将任务下达给职能部门；职能部门按照总体战略和细分市场战略，并结合自身的人力资源和物质条件，制定出相应的职能层战略；最后，业务单元根据自己的职责和能力，接受任务，保质保量完成。同时，独立的监督部门要及时对各个层面战略的实施进行监督和评价，以发现问题并提出修改建议，然后通过沟通体系将信息反馈到各个战略制定层来修正战略，最终达到动态的战略协同，具体如图1-1所示。图1-1 企业战略管理协同机制企业要想长期生存和发展，就必须形成自己的核心竞争力。战略管理涉及企业使命、愿景、核心价值及长期、短期目标的制定，而这些企业战略的组成要素是基于企业对内外环境分析而形成的。要建立能及时因环境变化并可以创造适于自身环境的管理控制系统，就必须从企业战略管理这个大系统着眼。对于企业而言，管理控制意味着其更容易达成战略目标，由企业对其所面临环境中的各种条件的把握，通过制定内部管理控制过程，来评估出在企业的各个层面的战略实施上可能存在的风险，从而采取相应的应对方案，为企业战略的实施提供依据。
