爱华网预算管理作为国际上大企业通用的一种先进的企业管理方法，是对现代企业经营决策的具体化和数量化，是企业生产经营管理中不可缺少的方法，它对明确企业预算经营目标、协调各部门之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩等都有极其重要的作用，对完善法人治理结构、建立现代企业制度、提高公司核心竞争力都具有重大意义。正是基于这种考虑，很多企业决定在企业内部推行信息化预算管理，运用先进的管理理念，有效整合现有的各种资源，实现把企业集团做大做强的目标。国内外许多知名企业的成功经验也证明了预算管理是行之有效的现代企业管理方法。随着国外企业预算管理的理论和方法被不断地引进，政府有关部门积极推动，国内诸多企业积极探索，越来越多的企业管理者认识到预算管理的重要作用。目前，国内企业预算管理的实践呈现两个特点：一是从财务预算向全面预算过渡；二是从手工预算向预算信息化过渡。 1．预算管理概述预算管理作为一种科学的企业管理手段，它是围绕企业预算而展开的一系列管理活动，是个动态的过程。因此，要想使预算管理顺利实施，必须对全面预算的体系及实施流程有一个清楚的认识。预算管理是在预算目标的基础上进行的管理，是一套由预算的编制、执行、监控、评估与激励组成的管理控制系统。预算管理具有如下的特点：① 企业本部作为战略规划者，根据市场环境与企业战略提出企业的战略目标；② 采用上下结合式预算编制方式，强化预算审批权；③ 重点审核各二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；④ 加强对各二级单位预算执行情况的评估与考核；⑤ 注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。（1）预算管理体系1）预算的决策机构。由于预算管理是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：? 预算管理委员会的主任一般由企业总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性；
? 预算管理委员会下设办公室，由企业财务部负责人担任主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作；? 预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员；? 在预算管理委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和内部转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各二级营运单位进行审计。2）预算管理的内容。预算按其涉及的内容分为业务预算、财务预算和专门预算。业务预算主要反映企业从事生产经营活动而发生的收入和费用方面的预算，也称营业预算。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，再“以销定产”，逐步对其他相关方面进行预算，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。财务预算主要反映企业在计划年度内有关现金收支、财务状况和经营成果方面的预算，它通常包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。专门预算是反映企业某一方面经济活动的预算，可分为资本支出预算和一次性专门预算两种。资本支出预算是对企业的长期投资活动所作的预算，是反映长期投资项目的投资计划和预期费用的金额及支付时间等的预算，其预算涵盖期常常在一年以上。一次性专门预算反映不与长期投资决策直接相关的资金投放和筹措的预算，常常包括借款和归还借款、发放股票红利等。全面预算的各项预算并不是孤立的，而是相互联系的，如图2-1所示。图2-1 全面预算的内容体系 （2）预算管理的责任体系企业预算必须由相应的责任体系来执行，预算责任体系是以企业的组织架构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，一般由投资中心、利润中心、成本中心组成。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人同时被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种。1）成本中心。成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此，成本中心只需对成本负责，无须对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是产品稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入的责任中心。 2）利润中心。利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此，它不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权。利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。 3）投资中心。投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。也就是说，在以目标利润为导向的企业预算管理中，该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。一般来讲，投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，投资中心的具体责任人应该是以厂长、经理为代表的企业最高决策层，投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。很显然，投资中心既是成本中心，又是利润中心，它不仅要从成本、收益来考核其经营成果，还要从投入的资金效果来考核工作成绩。投资中心是控制投资效率的责任中心，通常用增长的盈利对投资的比率来衡量其业绩。 2．预算管理的流程管理是一个社会过程，预算管理同样如此。预算管理既包括预算目标的确定和预算编制，也包括预算的执行、监控、调整以及预算的考评。具体来讲，预算管理的流程包括以下几方面。（1）预算目标的确定企业的战略目标是预算管理的导向，企业实施预算管理是为企业战略目标的实现服务的，因此，预算的编制必须以企业的战略目标为基础。根据企业的战略目标提出企业的长短期计划，确定预算的长短期目标。企业领导应明确整个组织的目标，并以此作为一切工作的中心，指导资源分配，激励员工努力工作和评价经营成效。在战略目标下，企业总目标包括根据企业宗旨和责任确定的本年度关键指标，如报酬率、销售收入、利润、成本、质量、新产品开发等。总目标建立在分析和判断的基础上，要考虑企业面临的优势、劣势、机会、威胁（SWOT）等。这些目标同时要转化为分企业、部门和单位的目标，一直到底层的目标。（2）预算的编制与安排预算编制的主要工作是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。预算编制包括明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批等环节。（3）预算的执行与监控 细化的预算为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但要使预算真正成为企业行为的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善企业经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。（4）预算的考核及评价如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。预算考评，从整体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验，从局部看是对企业各组成部分对企业的贡献的评价和检验。（5）信息反馈与预算调整信息反馈是预算管理实现企业整合的关键所在，只有做到信息的及时反馈，才能确保预算控制的准确性和预算调整的及时性。反馈的信息一方面可作为预算调整的依据，另一方面又可作为下一年度预算编制的依据。反馈的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。信息反馈的方式主要是责任预算报告，责任预算报告的内容包括本期预算、本期实际、差异、差异分析、纠正偏差拟采取的措施等。为确保责任预算反馈的及时性，须借助网络系统来传递信息。通过高效的网络信息系统确保企业决策层所要做的事情主要是确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。企业在实施预算管理时应采用“例外管理原则”，使企业决策层将主要精力用在考虑企业的整体发展战略上，以大大提高工作效率。预算在执行的过程中，当反馈的信息表明预算需要调整时，预算可适当调整。但预算的调整要严格按照权限与流程进行，同时应对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。信息反馈对企业的信息系统要求比较高，为此要求企业提高信息化水平，加强企业预算信息系统的建设，规范预算流程。总之，预算管理是基于预算目标开展的实施、控制、考评、修正的全方位管理模式。预算管理有其自身的体系与流程，战略目标是预算管理的导向与起点。基于这一理念，预算管理体系的流程模式如图2-2所示。图2-2 预算管理体系的流程模式3．预算的编制方法预算项目不同，预算管理采用的编制方法也不同。根据预算编制所依据的业务量是否可变，可将预算编制方法分为固定预算法和弹性预算法；根据预算编制的时间是否固定，可将预算编制方法分为定期预算法和滚动预算法；根据预算编制的基础数据是否确定，可将预算编制方法分为增（减）量调整预算法和零基预算法。编制预算时应按照先编制经营预算、资本支出预算，后编制财务预算，最后编制预计现金流量表、预计利润表和预计资产负债表的流程进行。（1）经营预算的编制方法经营预算的编制方法主要采用因素分析、实证对比和预测等。因素分析指在经营预算的编制过程中考虑企业自身的发展需要、目标市场定位、业务结构、支撑措施、配套考核等相关因素；实证对比和预测主要是依据行业数据分析、竞争者分析、宏观经济指标、价格变动分析、经营统计数据等，对预测年度业务收入进行预测，在预测基础上与各专业部门进行深入细致的确认和调整，进而确定预算年度的业务收入预算数。具体编制预算时，应对企业发展环境、各类业务市场需求、产品价格和业务拓展能力及各类业务毛利水平进行分析，明确预算编制参数与相关因素，依据“市场占有率”、“人均拥有水平”、“各类业务平均单价及走势”、“用户构成及变化”等相关参数进行编制。（2）成本费用预算的编制方法成本费用预算是财务预算的核心部分，主要采用零基预算和弹性预算。根据不同成本费用项目的特点，固定成本一般采用零基预算编制，变动成本遵循零基预算的方式，结合企业标准定额、相关参数以及同类业务的平均水平和历史最好水平，按配比原则分析编制。（3）几种主要预算编制方法的比较分析 1）传统预算编制法。传统预算编制方法往往采用固定预算加定期及调整预算。所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；增（减）量调整预算则是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。显然，传统预算编制方法具有简便易行的优点，多数企业均采用此法编制预算。但是，我们应该清醒地认识到传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为：? 由于传统预算采用固定预算的方式，因而不能实时反应市场状况变化对预算执行的影响。当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。尤其是成本预算，它们涉及项目多，各成本费用项目对于业务量的变动又有不同的反映，按固定预算方法编制预算，会使预算变得呆板僵化，不能适应管理的需要。 ? 采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点。上有政策，下有对策，为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往在上报预算时就大大地留有余地，高估预算。在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差。 ? 由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的突击行为，即在临近预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算被砍，同时也为下期留有余地做准备，其结果则可能是资源的无谓浪费。 2）弹性预算法。所谓弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此预算具有伸缩弹性，增强了预算的适应性。 理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。但在实际工作中，从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。显然，弹性预算的适应性更强，但其工作量也较大。弹性预算的主要优点是可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。 3）零基预算法。零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。增量预算以前期的实际执行结果为基础，充其量不过是对以前预算的增增补补，定然会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。仅从字面上理解，零基预算即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。应该注意的是，简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的。零基预算的深层含义是建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上的编制预算的方法。 零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻、实施。而且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促使人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。4）滚动预算法。滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动，因此而得名。滚动预算的优点在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。当然，采用滚动预算的方法编制预算，也会加大预算的工作量。 综上所述，各种预算方法均有所长，也有所短，各单位（含企业、事业单位）应该根据自身的业务特点和需要，选择适应的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。 （4）预算编制方法的选择 预算编制方法的选择应视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。1）固定预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。? 特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。? 适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。? 生产部门可采用标准成本法。2）弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%～120%幅度内变动的预算方案。? 具体可用列表法、图示法、公式法。? 适用于市场变化快、前景不明朗的情况。3）零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次都推倒重来，从零开始推算。零基预算程序：推敲每项收支项目有无必要；根据收支目标编制不同水平的预算方案；分析、比较各预算方案，排出优先次序；选择恰当预算方案。? 其特点是预算合理、效益高，但编制烦琐耗时。? 研发部门可采用零基预算法。4）滚动预算法。其特点为近细远粗，逐期细化，滚动修订。若企业决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算（先前已编制的预算）和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：? 根据市场变动修订销售预算；? 把销售预算变成工厂生产和运输计划；? 编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算；? 合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比；? 编制整个母公司的预算计划。注意，在实际预算编制时，企业可按照实际需求将两种或两种以上的预算方法混合应用，且每隔几年实施一次全面的零基预算，以消除预算费用虚假增长。
