爱华网预算的有效性是预算前馈控制、预算过程控制以及预算反馈控制的有机整合。本书第1章谈到，要构建以预算管理为导向的管理控制体系，预算的前馈控制必须首先梳理企业现有的组织架构，将那些设置重叠、职能交叉的部门重新组合变更，通过预算从组织管理角度合理设置部门机构，降低管理成本，达到管理控制的目的。其次，应梳理整合企业内部现有岗位职责，做好定岗定编，明确各部门及人员的岗位职责，防止各部门、各单位相互推诿扯皮，为预算的责任分解和考核打下良好的基础。再次，应将成本费用定额控制纳入预算管理控制体系中，通过业务流程的梳理制定成本费用控制标准，从而满足预算编制控制的需求，便于预算执行的业绩考评。预算的反馈控制机制着重通过预算差异分析报告及预算考评及时发现预算执行中存在的问题，找到问题存在的原因，提出解决预算偏差的具体改进措施，从而保证下期预算向着更好的方向发展。预算反馈控制是一种结果导向的控制措施，控制中应关注预算偏差、关注预算执行的结果以及预算的激励政策是否能够带动员工执行预算的积极性，特别是要通过反馈控制机制找到企业预算松弛现象的根本原因，以便于企业通过预算达到完善企业内部管理控制的目的。 预算前馈控制是预算过程控制机制作用发挥的资源性支持系统。有了预算的这种支持系统的存在，预算执行能力的指导性纲领实际上可称之为预算的“圣经”。企业预算的两本“圣经”，一是预算管理手册，二是预算流程操作手册。这两本“圣经”是企业预算制胜的法宝。许多企业的预算在很大程度上不成功，关键的原因是没有制定相应的与预算配套的可供实际操作执行的流程手册及预算管理手册。1．预算管理手册预算管理手册是预算执行中的规范性文件，从制度建设来说，应包括战略制定及流程、企业预算管理制度、预算管理实施细则、预算分析及考评制度等。从内容来说，应包括预算管理体系的组织架构及职责分工（预算决策机构、预算执行机构以及预算考评机构）、预算目标制定及分解、预算说明书、预算编制方法及流程、预算执行标准及调整审批流程、预算差异与分析、预算考评方法等。通过预算管理手册，让全体员工了解掌握本部门或本工作流程中的关键控制点、预算控制内容，清楚本职工作职责，分清各责任单位的责任、权利和义务。 预算管理制度手册应视企业性质及规模等情况来制定。企业规模越大，层级越多，预算管理制度手册应该越详尽，以避免由于层级过多所出现的预算打折或预算流失的现象，使预算能真正让每一位员工做到权责明确，流程清晰。同时，预算管理制度手册的制定也为今后工作做了充足准备，解除了大家的后顾之忧，使企业各部门减少相互推诿扯皮的现象，从而实现企业价值的增长。2．预算管理的SOP流程SOP是标准操作流程（standard operation procedure）的首字母，就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化，将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。管理分解来说就是“管”+“理”，SOP就起到了“理”的作用。一个企业越庞大，就越需要制定自己的SOP。SOP的精髓，就是将细节进行量化，梳理流程，让员工有标准可依，有流程可走。SOP制定得越详尽，企业的运作力量就越大。预算管理要做到有据可依、有理可说，最好的也是最直接的办法就是制定标准化的操作流程。标准操作流程包含了每天在企业里大大小小的应执行事项，企业各个层级的部门负责人以及员工在日常工作中如果都能够知道自己每一天所负责的事项，都依据标准流程来做事情，并且知道每件事的处理方式，那么企业的运转才能进入正常的轨道。SOP是巩固管理的成果，然后不断优化，然后再巩固的过程。余世维先生在他的讲座中特别提到，一个公司要有两本书，一本书是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即标准操作流程，而且这个标准操作流程一定是要做到细化和量化，让企业每一个部门都有完善的操作流程，让每个人都能熟悉流程内容与细节，就算是新来的员工，也可以在短时间内了解自己的工作职责，那么我们的企业一定会有好的发展。当新入职员工遇到问题不会处理，不知道怎样处理，那么高层管理者就要反思，是否给了员工完善的工作流程？是不是仔细地培训过里面的细节？是不是流程里的内容都很完善？是否能够涵盖他的工作中可能发生的所有的事，并包含解决的方式？是不是里面已经有一套每日的工作项目，让他可以按照规定去执行而避免遗漏？如果没有，检讨自己！ 3．SOP的制定案例标准操作流程是企业的一种规范性文件，通过流程的制定，让每一位参与预算的责任人都能够清楚地知道在每一阶段自己的工作目标、工作职责、工作流程及关键控制点。制定标准操作流程应考虑的因素包括：1）本项工作的目标、关键管理环节；2）本项工作的协作部门、工作的勾稽关系、工作职责的界定；3）本项工作管理审批部门、监管环节、相关责任部门及责任人；4）结合企业基本管理制度及预算管理制度，制定各预算工作流程。本书以XJRQ企业集团下属工程公司的建设项目管理制度及流程、招投标管理SOP以及合同管理预算控制SOP制定为例，介绍预算SOP的制定。【案例2-1】 建设项目管理制度及流程建设项目管理制度及流程1．目的 确保建设项目合理科学，有效控制各项成本；确保资金使用有效合理；确保建设项目保质、按期完成。2．职位分工职位具体分工，如表2-1所示。表2-1 职位分工表职 位职 责不相容的职责总经理权限范围内的投资决策负责对权限范围内建设项目招标活动管理、指导、监督，对投标单位投标过程、评审结果有仲裁权和否决权干预职能部门及投标委员会意见董事长权限范围内的投资决策负责对权限范围内招标活动管理、指导、监督，对投标单位投标过程、评审结果有仲裁权和否决权干预职能部门及投标委员会意见项目负责人负责招标、工程项目全过程的推进及管理建设项目投资决策招标委员会招标工作的开展及过程管理监督、检查、考核，对投标单位或评标结果有否决权建设项目投资决策投资副总 招标委员会核心成员组织项目论证组织工程预决算审核及监督建设项目投资决策财务总监招标委员会核心成员负责项目资金筹措建设项目投资决策总工办 根据工程项目建议书负责对建设项目进行论证负责建设项目前期工作及项目建议书的编制负责建设项目在行业主管部门及政府职能部门的申报及批复负责建设项目的组织、实施及验收工作负责建设项目资料收集、整理，保管建设项目文件原文建设项目投资决策财务部负责建设项目资金的筹措对建设项目的资金的使用进行审计和拨付建设项目投资决策审计部根据建设项目设计概况计算标底对建设项目的投标单位、投标过程及投标结果进行监督对建设项目的预算、合同签订、工程实施、工程决算等项目实施全过程进行监督审计建设项目投资决策3．建设项目投资审批控制3.1 建设项目论证（1）建设工程必须符合公司战略发展及年度经营投资计划要求。（2）总工办对建设项目进行论证，论证包括投资对象背景分析、预计收益、预计成本、所需资金、设计的其他社会公益、法规等方面的内容，并出具建设项目论证分析报告报主管副总审批。（3）总工办在市场调研基础上编制项目建议书报主管副总审批。3.2 建设项目审批总经理办公会在汇总各部门意见后对建设项目进行审批，报董事会决策。 3.3 建设项目授权总经理确定建设项目负责人，并与项目负责人签订项目责任书。项目负责人对建设项目进度推进、设备及工程招标工作推动、项目管理等工作负责。项目责任书应明确建设项目期限、工程质量、施工安全、工程付款进度等责任指标，各项考核和奖惩措施，双方的权利和义务。4．建设项目过程实施控制4.1 设备招标（1）为确保设备采购质量及降低采购成本，所有建设项目设备采购一律实行招标方式。公司成立招标委员会，内部人员分工职责清晰，确保招标过程的公平、公正、公开，提高招标的透明度。（2）招标委员会筛选供应商资料，并编制设备招标书。设备招标书应含技术文件明细、商务条款明细、资质文件明细，必须经过专业人员的论证后才能向筛选后的设备供应商发出投标邀请书。（3）设备供应商按规定时间投标，投标书必须按投标时间和标书要求进行一次性报价，不得涂改，并做好密封工作。大额设备应缴纳履约保证金。（4）招标委员会应组织专业人员对投标的设备供应商进行尽职调查，并出具书面调查报告。招标委员会审批后方能开标。（5）开标需在招标委员会人员准时参加及投标资料密封完好情况下进行。评标应做好评标记录，参评人员不得私自保管投标资料，不得擅自离开评审现场或与外界联系。中标原因应有评标人员书面签字记录，招标委员会现场评审设备供应商是否中标。（6） 根据需要，招标委员会履行一定的汇报程序后，向中标设备供应商发出中标通知。设备采购合同及合同附件由招标委员会组织专人进行评审会签，按合同审批流程签订采购合同，签订的合同在工程管理部、财务部、审计部备案。（7）招标工作完成后，招标委员会将招标资料正式移交总工办。4.2 工程施工招标控制（1）为确保工程质量及降低采购成本，所有建设项目工程施工一律实行招标方式。公司成立招标委员会，内部人员分工职责清晰，确保招标过程的公平、公正、公开，提高招标的透明度。（2）招标委员会筛选施工企业，并编制工程施工招标书及相关说明文件。总工办（审计部）负责编制工程造价预算，委员会核心人员确定工程造价标底，即可向施工单位发出投标邀请书。（3）施工企业按规定时间投标，投标书必须按投标时间和标书要求进行一次性报价，不得涂改，并做好密封工作。大项施工工程应缴纳履约保证金。（4）按设备招标的相关程序及要求对施工工程项目进行开标、评标、中标、签订中标合同工作。签订的合同在总工办、财务部、审计部备案。（5）招标工作完成后，招标委员会将招标资料正式移交总工办。4.3 未履行招标程序的零星设备采购由需求部门提出申请，经相关领导审批后方可采购。4.4 未履行招标程序的工程施工项目按以下程序进行：（1）总工办提出申请及相关工程预算，主管副总审批。（2）总工办（审计部）审核预算，主管副总审批。（3）按审批权限报董事长及总经理审批。（4）按合同审批流程签订合同。4.5 建设项目预算的编制（1）公司整体技术规划由总工办统一汇总，编制项目计划书（内容含项目编号、项目名称、项目金额、项目内容描述、项目负责人、项目启动时间、完工时间、项目方案），并报财务部及人力资源部备案。（2）项目启动时点以发标书为起点。（3）项目启动后，所有内容要由项目负责人签字，并按照项目计划书如实填写项目内容。（4）每月项目负责人要编制项目执行情况表（内容包括项目执行日期、前期费、项目签订的合同额、项目付款额）。（5）分公司项目按照2008年1月15日下发的《分公司财务管理流程规范》（XJRQ[2008]3号）文件执行，由综合管理部按月考核汇报并编制项目执行情况表。4.6 建设项目资金管理控制（1）建设项目审批后，总工办将立项报告及建设项目资金预算报送财务总监及财务部备案。（2）前期开发费合同或协议及各项施工合同均应在财务部、审计部备案，作为支付款项的根本依据。（3）总工办每月编制资金预算、工程付款进度表、建设项目月度计划表报送财务总监、财务部、审计部及其他相关部门备案。（4）每笔工程款严格按以下程序支付：A．现场工程管理人员复核工程进度及质量——总工办经理审核——主管工程副总审核——项目负责人审批；B．根据审计部审核工作量及预算结果，主管审计领导审批；C．根据财务部审核结果，财务总监核准；D．按权限报总经理、董事长审批。5．本制度自发布之日起执行，原项目管理规定废止。【案例2-2】 合同管理制度及审批流程企业合同管理制度1．总则1.1 为了规范公司的合同行为，防范经营风险，根据《中华人民共和国合同法》及建设工程有关法规，特制定本管理制度。1.2 合同是指公司对外签订的规范有关各方具体责任、权利、义务的法律文件，其形式除合同外还包括协议等其他形式的契约性文件。1.3 公司与其他自然人、法人及其他组织所发生的经济业务原则上应以书面合同形式约定双方责任、权利、义务。1.4 起草合同应优先使用公司的标准合同文本，签订合同必须符合有关法律、法规和规定。1.5 合同的签署权限根据《总经理工作条例》的有关规定，分别由公司总经理/常务副总经理和公司董事长签署。合同管理以公司成控部为主。1.6 本管理制度主要针对工程类合同的管理，非工程类合同的管理可参照本制度。1.7 公司签订的合同类文件必须进行统一编号。1.8 因相关责任人未执行本合同管理制度的行为而给公司造成损失的，按照公司相关制度给予处罚。2．合同管理流程（见图2-5）3．合同编号3.1 根据成本管理的科目及工程类别，将合同分为七大类：行政、开发、工程、设计、营销、财务、其他。 3.2 成控部的合同管理员负责对公司合同编号进行管理。3.3 编号方法：公司的合同采用统一的编号方法。3.4 合同号码的编制：合同号码由代码和序号组成。4．合同的起草4.1 合同的起草均由经办部门会同成控部负责，招投标专项小组为其工作提供支持。4.2 起草的合同文件草本，由招投标专项小组提出修订意见。4.3 成控部在必要时可以要求工程部、设计部、财务部等部门提供协助，以上部门有义务协助成控部完成合同的起草和编制工作。4.4 合同的起草应优先采用公司标准合同文本。4.4.1 使用标准合同文本的注意事项。（1）标准合同文本仅提供基本参考范例，适用于一般的工程，不可能涵盖所有工程遇到的具体情况，合同经办人应结合实际情况，灵活应用标准合同文本，针对工程特点、承包商特点、合同谈判的成果对合同进行不断补充和完善。图2-5 合同管理工作流程图（2）由于目前大市政类工程多由有政府背景的企业或公司垄断，房地产公司在此类合同上谈判力度较弱，在选择合同版本上也缺乏主动权。大市政工程的合同在条款谈判中可适当借鉴小市政工程，也可采用国家部委颁布的标准示范文本，具体情况可由经办人、合同评审人员灵活掌握。（3）标准合同文本已充分考虑了作为甲方的房地产公司的风险，因此，在合同语言的运用上，有不可避免的倾向性。在合同谈判过程中，合同谈判人和经办人应采取措施说服对方接受合同。对于一些谈判难度较大的条款，可在谈判过程中采取一些措施，如在发放招标文件时，可以同时提供标准合同文本和拟定的付款方式及工程款计价方式，或让对方先就主要条款做出书面承诺等方式。（4）标准合同文本的编制是建立在防范外来风险的基础上，条款更注重对甲方利益的保护。（5）标准合同文本的一些条款为合同经办人提供了一个谈判和起草的基础，合同谈判人和经办人在工作过程中应尽可能维护公司范本的要求，但特殊情况下，对一些条款必须进行修改才能使谈判成功时，合同经办人可对范本进行适当删改，所有删改部位在合同评审中应注明，并说明原因，根据公司的合同评审程序，评审通过后方可签署。（6）对零星工程合同，经办人在起草和谈判时，可根据工程特点借鉴类似的拆迁工程、土建工程或装饰工程标准合同文本。（7）标准合同文本中有关于详见附件、附图、附表的提示性语言，适用于在合同正文中无法用文字清楚表述的情况，合同经办人和审核人应根据提示性语言来补充附件、附图和附表，如果不需要附件、附图和附表，则经办人应删除正本中的相应语言。（8）标准合同文本中的总承包工程招标文件沿用国家部委颁布的标准示范文本的统一格式和语言，在实际进行招投标工作时，应结合项目的具体情况，和招标代理机构对招标文件的措辞进行仔细的研究，制定出既符合法律，又能最大限度地保护我方利益的招标文件。（9）标准合同文本是根据公司目前开发项目特点进行编制的，以住宅工程为主，也可应用于一般中小型公建项目，合同经办人可对部分条款进行适当调整，同时应根据具体公建的特点，进行合同条款和合同文件的补充。4.4.2 标准合同范本编制说明（1）如小区内各单位工程主体结构、精装修、常规水电安装由1～2家总承包施工企业分别完成，出建筑物管线由总承包单位施工到建筑物外墙皮1.5米处。（2）施工总承包单位进场前的原建筑物拆迁、地基基础工程和小区内的园林绿化、道路、小市政工程由甲方另行分包。（3）专业性较强的单项工程，如消防工程、电梯工程、装饰工程、外窗和幕墙工程由甲方直接分包。（4）施工图设计工作由甲方委托的设计单位完成，施工总承包单位承担施工图不完善的细节设计补充工作（注：并非指二次设计或施工图设计工作），精装修、消防、电梯、外窗及幕墙工程的二次设计可由专业分包商完成。（5）如果实际发包范围与上述划分有冲突，如由施工总承包方一揽子承担了二次设计工作、地基基础工程或一些专业性较强的分包工程，则合同经办人在起草合同时，必须将专业分包合同中的某些条款补充到施工总承包合同中。4.5 合同起草的注意事项4.5.1 对方主体必须合格。不得签订对方情况不明、超越经营范围、标的过多超过其注册资本的经济合同。4.5.2 采购合同必须保证对方业务代表具有相应经营权或代理权，不得接受其超越权力的行为。4.5.3 必须按公司经营范围、资金状况、履约能力签订合同，确保公司的信誉。4.5.4 必须根据《合同法》和有关法规、公司规定和实际履约能力，按照便于处理纠纷的原则，完整、准确地填写合同所有项目。4.5.5 产品名称、商标、型号、厂家、数量、金额和供货时间，填写时必须与实际情况完全相符，交（提）货时间必须写明“年”“月”“日”或具体时限。4.5.6 质量要求、技术标准、供方对质量负责的条件和期限：质量要求和技术标准按国家标准、部颁标准、行业标准或厂商质保书和书面证明为准，或者以确实可靠的方式规定具体标准；质量负责的条件和期限按有利于公司履约的原则填写。4.5.7 在拟定合同时，要按双方商定的意见封存样品，签署样品质检单，双方各执一份样品质检单。封样材料由工程部、监理工程师签字确认。封存的样品应由工程部统一保管，样品质检单应作为合同附件，列入合同文件。4.5.8 交（提）货地点、方式：按有利于公司履约和诉讼管辖、防止地方保护主义和便于处理纠纷的原则填写。4.5.9 运输方式、到达站的费用负担等按有利于公司履约和诉讼管辖的原则填写。4.5.10 合理损耗及计算方法：按有利于公司合法利益的原则填写。4.5.11 验收条款中需注明按封存样品或质检单验货。4.5.12 验收标准、方法及提出异议期限：合同中应有明确的验收标准、验收方法、提出异议的方式、期限，并按有利于公司履约和有利于公司合法利益的原则填写。4.5.13 随机备品、配件、工具数量及供应办法：根据具体情况决定是否附清单，按有利于公司履约的原则填写。4.5.14 合同价款及支付形式：在拟订合同时，要明确合同价款，合同总价以暂估价的形式出现时，单价必须明确。在订立合同支付条款时要充分考虑到合同履行过程中我方的风险性，一般性合同支付定金或预付款应控制在5%以内，不得超过20%～25%。合同执行过程中可根据不同类型的合同按月、按进度或按双方约定的其他方式进行付款，但必须严格履行公司规定的合同支付手续和公司职责授权管理制度的规定。4.5.15 结算方式及期限：按有利于公司合法利益、少占用公司资金、有利于公司履约的原则填写；结算方式必须确实可靠，期限应明确。4.5.16 提供担保，另行签订担保合同书，作为本合同附件。公司不接受非营业性法人和无经济担保能力单位出具的担保书；公司不为其他单位提供担保。4.5.17 违约责任：按有利于公司合法利益的原则填写；具体比例由双方商定并在合同中注明。同时，违约责任必须是双向的，确保合同的合法性。4.5.18 解决合同纠纷的方式：按有利于公司诉讼管辖的原则与对方协议选择被告住所地、合同履行地、合同签订地、原告住所地、标的物所在地人民法院管辖。4.5.19 其他约定事项：填写合同以上条款中双方未尽事宜和双方同意的附加条件及要求。4.6 授权内合同的拟定程序4.6.1 对于已进行招投标的工程项目，根据招标时及议标过程中形成的各种文件资料及最终审定的中标结果，由成控部形成合同文件草本。4.6.2 招标专项小组根据该工程的实际要求，对合同草本提出修订建议。4.6.3 在草拟合同时，如政府部门有强制性规定，可按政府标准合同执行，但必须通过补充条款充分表达公司的意图、明确双方的责任，以维护公司利益，体现合同的公平、公正。4.6.4 合同经办人在草拟合同前，需收集公司成控部、开发部、工程部等相关部门及主管领导的建议。相关部门应在收到合同草本2日内提出意见，必要时可以采用会签的形式。4.6.5 合同经办人根据反馈的意见修改合同初稿后，开始与对方进行谈判。合同初稿应在发出招标文件后7个日历天内编制完成。4.6.6 在合同谈判中涉及重大经济利益的事项，合同经办人应事先向上级主管领导请示，不得擅自向对方做出承诺。4.6.7 在合同谈判过程中，应随时将谈判的阶段性成果向上级主管领导汇报。4.6.8 合同双方对合同条款达成一致意见后，填制合同审批会签单（合同审批会签单样本见附表），并履行合同审批流程。4.7 授权外合同的拟定程序4.7.1 公司经办部门会同成控部负责起草工作，对于已进行招投标的工程项目，根据招标时及议标过程中形成的各种文件资料及最终审定的中标结果，形成合同文件草本。4.7.2 招投标小组根据该工程的实际要求，对合同草本提出修订意见。4.7.3 公司成控部按照招标文件的要求，结合标准合同文本草拟合同草稿。4.7.4 在草拟合同时，如政府部门有强制性规定，可按政府标准合同执行。但必须通过补充条款充分表达公司的意图、明确双方的责任，以维护公司利益，体现合同的公平、公正。4.7.5 合同经办人在草拟合同前，需收集公司成控部、前期开发部、工程部等相关部门及主管领导的建议。相关部门应在收到合同草本2日内提出建议，必要时可以采用会签的形式。4.7.6 合同经办人根据反馈的意见在2日内修改合同初稿后，上报公司专题讨论，公司需成立专题小组。4.7.7 公司招投标专项小组根据讨论形成的意见，修改合同初稿后，开始与对方进行合同谈判。4.7.8 合同双方对合同条款达成一致后，由合同经办人填制合同审批会签单，并履行合同审批流程。5．合同审批5.1 授权内合同审批流程
5.1.1 合同管理员编制合同编号并登记合同台账。5.1.2 合同管理员在合同审批会签单中填写以下内容：（1）发包单位、合同名称、承包商全称、承包商联系人、联系电话、合同总价、开工日期、竣工日期、预付款、预付款回扣金额或回扣比例、质保金、保修期，经办人等。其中涉及金额的要包括大写、小写两种形式。（2）合同摘要：需注明履约条件、时间、付款方式、结算方式、违约条款等分别对应为合同的第几条款。5.1.3 待审合同文件一般应由6份合同文本和附属资料组成，附属资料是指在招标投标和合同谈判等过程中形成的双方认可的文件资料，包括但不限于招标文件、投标文件、预算书、中标通知书、意向书、承诺书、前期协议、与合同有关的往来函件、授权委托书、担保书、担保函、会议纪要、备忘录、评标报告等。5.1.4 合同管理员应根据待审合同文件的组成，将相关资料汇总，编制合同资料清单，对于短缺的资料，合同管理员需提交情况说明报告，一并上报经办部门经理审核，同时将有关资料的送至执行部门经理、财务部总监、成控部主管领导、总经理/常务副总经理。5.1.5 相关部门负责人在收到文件后1日内将意见以书面形式反馈至合同管理员。5.1.6 合同管理员按要求修改合同后，持所有合同资料办理合同会签手续。5.1.7 相关审核部门对合同初稿如仍有异议，需填制合同审核意见表，并附在合同资料中一并向上传递。5.1.8 财务部需在合同审批会签单中对合同签署权限做出判断并标注，由合同管理员负责将合同文本转交给公司相关负责人审核会签，并将签署通过后的合同文件交给对方单位，由对方单位先行盖章签字，并返回给合同管理员，由其将合同文件上报总经理。5.1.9 总经理根据项目整体状况，做出是否采纳合同审核意见表中提出的意见的决定，审定合同后在该合同的每一页右下方签字；如总经理认为合同仍需修改，由成控部重新组织合同谈判，谈判后修订的合同文本直接报总经理/常务副总经理审核。5.1.10 行政人事部留存合同审批会签单复印件后，在对应的合同上加盖公司合同专用章，同时留存一份合同原件存档，并复印一份合同连同其余合同及资料退还合同管理员。5.1.11 合同管理员将一份合同原件存档于公司成控部，另一份合同原件交于公司财务部。5.2 授权外合同审批流程5.2.1 合同管理员编制合同编号并登记合同台账。5.2.2 合同管理员在合同审批会签单中填写的内容同授权内合同审批流程。5.2.3 合同管理员应自收到专题小组的合同修正稿后2日内将合同文本初稿、招标文件、投标文件、预算书、中标通知书、意向书、承诺书、前期协议、与合同有关的往来函件、授权委托书、担保书、担保函、会议纪要、备忘录、评标报告、合同审批会签单等有关资料汇总，编制合同资料清单，对于短缺的资料，合同管理员需提交情况说明报告，一并上报经办部门经理审核，同时将有关资料送至公司合同执行部门经理、财务部总监、成控部主管领导、总经理/常务副总经理。5.2.4 合同管理员持所有合同资料办理合同会签手续。5.2.5 相关审核部门对合同修正稿如仍有异议，需填制合同审核意见表，并附在合同资料中一并向上传递。5.2.6 公司财务部需在合同审批会签单中对合同签署权限做出判断，并标注。5.2.7 合同管理员在公司总经理签署意见同意后，将合同交由乙方签字、盖章。5.2.8 合同管理员将乙方签字、盖章的合同及有关资料安排会签流转，各审核部门均需在1日内完成审核，如有异议，需填制合同审核意见表，并附在合同资料中一并向上传递。5.2.9 董事长根据公司整体状况，做出是否采纳合同审核意见表中提出的意见的决定。5.2.10 合同未通过董事长审批，由公司成控部重新主持合同谈判，修正合同后直接报董事长审批，董事长审定合同后转给公司合同管理员。5.2.11 行政人事部留存合同审批会签单复印件后，在对应的合同上加盖公司合同专用章，同时留存一份合同原件存档，并复印一份合同连同其余合同及资料退还合同经办人。5.2.12 合同管理员将一份合同原件存档于公司成控部，另一份合同原件交于公司财务部。6．合同履行6.1 合同管理员（或专题小组）在合同订立之后应在3日内向相关部门的相关人员进行合同交底，并转交合同复印件。重要合同交底应有简明的书面资料，但也应该在合同订立一周内进行交底。6.2 在合同履行过程中，执行部门的主办人员就合同中的疑问，应随时与公司成控部进行沟通，确保合同执行无误。6.3 合同履行过程中，执行合同的主办人员必须负责跟踪合同相应条款的具体履行情况，保证合同按期优质完成。6.4 合同付款时应检查对方票据的出票人、开户行、账号与合同是否相符，有疑问时不得付款。6.5 合同无法履行或部分无法履行时，由执行合同的主办人员撰写合同履行情况报告，并以公文的形式将合同履行情况报告上报执行部门主管领导及总经理/常务副总经理。6.6 执行部门主管领导及总经理应在2日内做出批示，并将批示文件转交公司成控部。6.7 公司成控部将批示文件复印后转交报告部门。6.8 公司成控部按总经理/常务副总经理的批示，履行合同变更程序。6.9 公司成控部依据执行部门签署的竣工验收报告，按照公司合同结算管理有关制度进行结算工作。7．合同变更7.1 公司成控部根据合同变更的原因，撰写合同变更申请报告。7.2 公司成控部以公文的形式将合同变更申请报告上报公司成控部主管领导及总经理。7.3 公司成控部主管领导及总经理应在2日内做出批示。7.4 公司成控部根据合同变更的有关内容拟定补充合同，并按照合同拟定、审批的程序执行。8．合同管理8.1 合同履行过程中的合同资料管理由公司成控部统一负责，合同履行终止后，所有合同文件资料应由相关责任人移交给公司合同管理员。8.2 公司成控部合同管理员按合同资料的类别进行分类，分为：（1）合同文件。（2）图纸［包括招标（合同）图纸、施工图纸及各次施工图纸的修正版］。（3）招标文件及投标文件。（4）设计变更、洽商变更资料。（5）往来信函。（6）结算资料。8.3 公司成控部合同管理员根据合同资料的内容对合同资料进行二次分类，将同一项目的资料归类，并编制电子目录，目录中需有编号、归档日期、主要内容等项目。附件2-1 经济合同会签单经济合同会签单（一）经办部门签约对方项目名称项目内容总金额主要条款付款方式履行期限会签意见经办人 年 月 日经办部门负责人 年 月 日相关部门负责人 年 月 日成控部负责人 年 月 日财务部门负责人 年 月 日法律顾问 年 月 日总经理 年 月 日董事长 年 月 日经济合同会签单（二）经办部门签约对方项目名称项目内容总金额主要条款付款方式履行期限会签意见经办人 年 月 日经办部门负责人 年 月 日相关部门负责人 年 月 日成控部负责人 年 月 日财务部门负责人 年 月 日主管领导 年 月 日法律顾问 年 月 日总经理 年 月 日
