爱华网预算管理诊断是一项专项诊断，是针对企业预算目标、预算编制、预算执行、预算控制等活动，利用会计、统计、经营管理等资料，运用科学的方法，分析现状，揭示问题，提出改进措施，并帮助指导企业改善经营管理、提高经济效益的一种科学管理方法。预算管理诊断与企业管理诊断的区别在于预算诊断更集中于预算执行与预算效果的诊断，侧重于在企业管理诊断的基础上针对预算管理控制系统进行诊断。预算管理诊断采用的方法可以是财务分析方法、统计分析方法、财务预警方法等，分析的目的是帮助企业改善经营管理水平从而提高经济效益。预算管理诊断的基本框架：? 企业历史延革和经营现状? SWOT分析法? 企业管理现状诊断? 企业财务状况诊断? 全面预算管理的建议 预算管理诊断应是企业常规的行为，年度预算或季度预算执行后，为掌握预算执行有无差错、检验预算管理效果，都应该做自我预算管理诊断。1．预算管理诊断内容预算管理诊断应从目标—组织—方法—流程几个维度加以分析，每个维度细化为几个关键因素深入思考，最后进行综合诊断分析，如图3-3所示。图3-3 预算管理诊断的维度2．设计预算管理诊断调查问卷预算管理诊断调查问卷的内容，如表3-8所示。表3-8 预算管理诊断调查问卷((公司预算管理诊断调查问卷一、企业全面预算管理的普及和应用程度调查1．您认为需要在贵公司实行全面预算管理吗？A．需要 B．不需要 2．贵公司了解财政部2002年4月发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容吗？A．非常清楚 B．一般了解 C．不了解3．贵公司是否有负责全面预算管理工作的专门机构？A．有 B．没有4．贵公司负责全面预算管理工作的机构是？A．预算管理委员会 B．预算专职部门 C．财务部门 D．其他部门5．贵公司从哪个月份开始编制全面预算或财务收支预算？A．9月 B．10月 C．11月D．12月 E．其他月（请注明 ）6．贵公司主要采取下列哪种方法来编制全面预算或财务预算？A．零基预算 B．弹性预算 C．概率预算 D．滚动预算 E．固定预算7．贵公司全面预算或财务预算的实施主要采取下列哪种预算编制程序？A．由上至下 B．先自上而下，后自下而上，上下结合C．由下至上 D．先自下而上，后自上而下，上下结合8．贵公司全面预算或财务预算在执行过程中是否进行预算调整？A．调整 B．不调整 9．贵公司年度终了后是否编制全面预算或财务收支预算的年终决算分析报告？A．编制 B．不编制10．贵公司对全面预算或财务收支预算执行过程的监督是否严格?
A．严格 B．不严格11．贵公司在预算执行过程中是否进行严格的考核？考核结果是否与员工薪酬密切挂钩?A．严格考核，且考核结果与员工薪酬密切挂钩B．考核不严格，考核结果也不与员工薪酬挂钩C．没有实施预算考核12．贵公司编制预算的起点是？A．目标销售收入 B．目标利润 C．目标产量D．其他（请注明 ）13．贵公司预算管理制度是否健全？A．健全 B．不健全 C．无 14．贵公司所采用的预算编制方法是否适用本企业？A．适用 B．一般 C．不适用15．贵公司制定全面预算或财务预算时各部门的信息是否能够得到满足？A．能满足 B．不能满足 16．贵公司是否采用管理软件来进行预算管理？A．采用 B．未采用（续） 二、企业实行全面预算管理取得的主要成效调查1．贵公司预算管理的效果如何？A．很好 B．较好 C．一般 D．较差 E．不明显2．贵公司认为全面预算管理或财务预算发挥的作用大吗？A．效果好 B．效果一般 C．无效果3．贵公司实行全面预算管理取得的主要成效? A．公司收入增加 B．公司成本降低 C．公司费用下降D．公司效益提高 E．公司管理水平提升 F．公司经营目标更明确G．职能部门工作目标更明确 H．员工劳动积极性更大 I．员工业绩考核更具体J．员工薪酬更合理三、企业实行全面预算管理遇到的难点及外部环境对预算的影响调查1．贵公司实行全面预算管理遇到的难点问题是什么？A．领导认识不足，不支持 B．职能部门认识不统一，不配合C．人员素质不高，做不好 D．市场可变因素太多，预算难以准确2．贵公司只编制财务预算而没有实行全面预算管理的主要原因是什么?A．因为作用不大 B．因为领导不重视 C．因为管理难度太大 D．因为不知道如何进行全面预算管理3．环境竞争性对预算的影响根据贵公司所在行业的实际情形，按下列各项的竞争程度，采用A～E级回答，A表示可忽略的强度，B 表示较弱的强度，C表示竞争强度一般，D表示较强的强度，E表示非常激烈（1）所用自然资源竞争程度 （2）所用人力资源竞争程度（3）价格竞争程度 （4）争夺客户的竞争程度（5）推出新产品或服务的竞争程度4．环境动荡性对预算的影响如果A 表示变化很慢，B 表示变化较慢，C表示变化一般，D表示变化较快，E表示变化很快，贵公司所在行业最近几年，下列各项的变化程度如何？（1）行业规模变化情况 （2）新进入本行业的企业的数量（3）退出本行业的企业的数量 （4）行业所用主要技术的变化情况（5）行业盈利水平变化情况 （6）政府对本行业政策的变化情况5．环境可预测性对预算的影响根据贵公司所在行业的实际情形，按下列各项的可预测性，采用A～E级回答，A表示很容易预测， B表示较容易预测，C表示容易预测，D表示较难预测，E表示很难预测 （1）在过去的几年，你的主要竞争对手的市场活动的可预测程度（2）在过去的几年，你的客户的品位和偏好的可预测性（3）在过去的几年，你所在行业规模变化的可预测性（4）在过去的几年，你所在行业使用的主要技术变化的可预测性（5）在过去的几年，政府对你所在行业政策变化的可预测性6．根据下列项目与贵公司实际情况的相符程度，按A～E级回答，A表示最不相符，E表示最相符，B～D处于它们之间。（1）预算编制过程中采用概率预算方法 （2）预算编制过程中采用弹性预算方法（续） （3）预算编制过程中采用滚动预算方法 （4）预算执行过程中允许预算调整（5）预算考评过程中可以剔除例外因素的影响 （6）不完全以预算完成情况来评价业绩7．内部单位负责人对预算系统的满意度请您站在所在内部单位负责人的角度回答以下问题，按A～E级回答，A表示满意度最低，E表示满意度最高，B～Ｄ处于它们之间。（1）现行预算系统有助于管理本单位 （2）现行预算系统有助于短期经营决策（3）现行预算系统有助于长期战略决策8．与主要竞争者相比的单位业绩将下列项与你单位的主要竞争者相比，按A～E级量度确定你单位的业绩，A表示远远差于你单位的主要竞争者，E表示远远好于你单位的主要竞争者，B～D处于它们之间。（1）与外部主要竞争者相比，你单位盈利水平如何（2）与外部主要竞争者相比，你单位发展速度如何（3）与外部主要竞争者相比，你单位市场份额如何（4）与外部主要竞争者相比，你单位内部流程如何9．请您站在所在内部单位负责人的角度回答下表中的各项问题，只需在各选项中按您的认识相应打√序号项 目程度分布非常同意较为同意稍微同意中立态度稍不同意较不同意很不同意1预算标准的设定，会提高生产力2在我的管辖范围内，预算可以安全实现3因为预算约束，我不得不小心翼翼地监督成本4在我管辖范围内，预算管理并没有特别高的必要性5预算目标并没有导致我对提高管辖范围效率的关心6预算目标是很难实现的7为了单位利益，我一般会提交容易实现的预算8我一般会对上级和下属建立两种预算标准9在经济形势较好的情况下，我可以接受下属合理的双重预算标准10对于不能通过正式手段批准的事项，我会根据单位内部的需求自主想办法实现（续） 附：为了便于我们的统计分析，请提供您的个人信息1．您的性别：（1）男 （2）女 2．您的学历：（1）高中以下 （2）高中、中专 （3）大专 （4）本科 （5）硕士及其以上3．您在企业工作已有（ ）年4．您的级别：（1）高层 （2）中层 （3）基层5．您所在的部门：（1）财务 （2）人力资源 （3）业务部门 （4）其他本次调查问卷结束，麻烦您再检查是否有遗漏的题目，衷心感谢您的协助！ 预算工作组 年 月 日3．分析整理回收的问卷，形成预算管理诊断报告笔者以跟踪服务的XJRQ集团公司某下属分公司为例，在我们预算工作小组面向不同部门发放预算管理调查问卷后，企业各层级员工均能积极配合，参与问卷的问答，回收了近千份调查问卷，经过整理归纳问卷问题（见表3-9和表3-10），形成了该公司的预算管理诊断报告。下面就以该公司为例分析说明预算管理诊断报告的撰写规范。表3-9 预算管理问题分析汇总项 目问题分析预算体系高层领导重视不够，缺乏全员参与，预算体系不健全预算目标预算目标与战略脱节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全信息技术会计核算软件不支持预算管理体系表3-10 预算管理的误区分析表误 区分 析形式上的预算 与战略执行力结合，抓落实视为财务任务高层领导亲自抓，各部门配合编制方法模式化针对不同预算指标采用不同方法预算急于求成真实诱导法的应用按领导意图报预算预算管理委员会的作用预算考核强调节约将费用与活动考核相结合以不变应万变预算调整【案例3-2】 预算管理诊断与建议报告预算管理诊断与建议报告该公司经过20年的经营和打造，基本建立了稳定的市场、良好的品牌及较完善的经营管理体制，各项经营指标取得了突破性的进展。公司综合业务运行支撑系统的建成，为实现公司战略思想奠定了基础，也为下一步互动电视的发展奠定了基础。然而，随着公司网络规模、用户规模和业务规模的迅速扩张，网络资源、用户服务、业务管理的科学化、高效化问题日益突出。根据公司的精细化管理的要求，预算管理咨询课题组进行了为期三周的走访座谈，形成报告如下。 一、预算管理取得的成效公司从2005年开展预算管理工作，成立了公司预算管理委员会，预算管理的常设机构在财务部，预算编制采用以现金预算为控制重点的管理模式，公司各部门及分公司每年根据公司的经营目标采用自下而上的方式编制预算，预算管理委员会以控制现金流为核心审核预算，在预算管理上取得了很大成绩。1．预算管理理念深入基层，各部门对预算的作用认可度较高。从本次调查的反馈中可以看出，各部门对预算管理的理念已有较好的认识，对预算管理的作用认识较好，对“公司是否需要全面预算管理”的回答中，各部门94%回答“需要”（见图3-4）；对“预算管理的效果”的回答中，近 90 % 的回答是“有实效”。①2．预算管理初现成效。从问卷反馈统计（见图3-5）可以看出，公司实施预算管理以来，各部门均对预算提高了认识，有22%的部门认为实施预算带来了成本的下降，有22%的部门认为使公司经营目标更加明确，另有19%的部门认为预算的实施带来了公司费用的下降。3．各部门对以现金流预算为控制模式的预算有较高的认知。从本次调查中反馈的信息得知，公司各部门对实行以现金流预算管理为重点的模式有较好的认可度，认为控制现金收支对公司当前的管理非常重要，普遍认为“有钱用在刀刃上”非常必要。4．财务部作为预算常设机构，在费用管理控制上形成了以部门为责任单位的控制模式。办公经费、人员工资等均形成以人员为单位的定额标准。这种做法使公司对采购等大项支出做到预先计划，心中有数，通过认真测算，层层把关，进一步提高了预算编制的准确性。5．公司加强了预算执行的管理。通过走访座谈，大家普遍反映2008年，根据公司的预算批复，各公司对资金的使用严格执行贯彻了“先有预算后有支出”的原则，各部门严格控制经营费用，能及时检查预算执行情况，使预算与实际执行紧密结合，进一步严格了预算执行。图3-5 对“实行全面预算管理取得的主要成效”的调查结果二、预算管理存在的问题由于公司只做了现金预算控制，预算管理体系尚不完善，虽然每年公司都在制定、下达和检查预算，但预算实施的效果并不理想，预算管理的作用未能完全充分有效地发挥。通过与公司中、高层管理人员的实地访谈及回收的有效预算管理调查问卷来看，主要存在以下几个方面的问题：（一）预算管理基础薄弱 预算管理客观上能起到提升公司管理水平的作用，但前提是公司经营管理的各环节都能做到规范化、制度化，一切以规范化的制度为依据，真正实现制度化管理。企业近几年一直在强调规范经营和管理，制度建设也取得了一定的成果，但总体感觉管理基础工作不牢（见图3-6）。一是缺乏统一的长远规划，工作的前瞻性不够，对未来可能出现的各种情况缺乏应变措施，导致工作较为被动，行动随意性较为明显；二是制度管理执行力欠缺，现有的制度要么主观上不愿意执行，要么被动执行，导致制度执行不力。②（二）预算编制过程中沟通不足在对“企业的预算编制程序”的选择中，86%的部门选择了“先自下而上，后自上而下，上下结合”的方式，但在访谈中我们发现实际工作中相互沟通和协调工作做得不够（见图3-7）。预算上报后，一般先由财务部门进行适当的调整，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审批后就直接下达，没有一个相互沟通和协调的过程。由于总公司对预算总目标的确定及分解较晚，导致每年预算的执行期实质上集中在每年的3月至10月，由于各部门害怕被考核，各基层单位报预算时均站在自身的角度，对收益类预算少报，对成本费用类预算多报，以便给自己留有余地，利润预算也是在上年的基础上“适度”增长，即保持利润逐年增长而增幅不大，违背预算先进性原则，不利于基层单位盈利潜能的发挥。在对工程施工成本及改造成本的控制上，没有严格预算管理控制，各经营预算成本在上年的基础上进行一定的调整，特别是没有考虑成本费用开支的必要性和必然性，导致成本费用居高不下和资源的严重浪费，使预算缺乏准确性。③（三）预算目标分解不到位预算总目标确定后，应当按照自上而下的顺序层层分解并逐步细化，直至将预算目标落实到每个员工，这是预算管理全员性的主要表现。只有每个员工都了解总目标、本部门目标和本人目标的时候，才能保证预算总目标的顺利实现。企业在预算总目标确定后，只将预算目标分解落实到各子公司及各部门，各部门预算仅由部门领导和财务部门掌握，其他业务部门也只有主要负责人掌握本部门预算，没有再对下属单位和个人进行层层分解，如办公室下设车队，预算没有对下属的车队运营成本进行分解，更不用说落实到员工个人。由于具体执行预算的责任部门不清楚甚至不知道本部门预算管理的权利和责任，导致部门权责不明，而权责不明的直接后果就是预算执行不力。④（四）预算考核基本失去意义企业在制定的年度目标计划实施与考核方案中，虽然将预算管理纳入考核，但并没有真正起到预算考评的作用，考核不严格，考核结果也不与员工薪酬挂钩（见图3-8）。在整个考核系统中，预算管理起不到约束与激励作用，预算考核基本失去意义。⑤图3-8 对“是否实行了严格的预算考核及考核是否与薪酬挂钩”的调查结果（五）市场可变因素太多、预算难以准确是公司实行全面预算管理遇到的最大困难从预算的具体对象来看，预算管理包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算包括服务量预算、物资采购量预算、耗用量预算、用工量预算等；价值量预算包括以权责发生制为基础的预算（如收入预算、费用预算等）和以收付实现制为基础的预算（如现金收支预算）。在市场经济条件下，无论是实物量预算还是价值量预算，都会受到市场可变因素变动的直接影响。因此，如何保证预算的准确性就成了公司实行预算管理过程中难以解决的一道问题。我们认为，预算执行的偏差虽然不是或不完全是人为因素造成的，但是可以在一定程度上予以实施控制。这种控制需要公司具备两个方面的能力：一是对市场信息的获取和利用能力，二是对公司内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力。只要具备了这两方面的能力，要做到预算的相对准确也不是一件难事。但在调查的21份问卷中有81.92%的公司认为环境竞争性和可预测性可变因素太多，预算管理难以准确。⑥（六）在对“预算目标与战略的衔接性”和“部门目标描述”的回答中，各部门对自己的部门目标和实现过程可能存在的风险有一定的认识，但是总体来看，大多数部门的目标描述都是定性的，缺乏明确的、量化数据。在风险应对上，也只是泛泛而谈，并没有实际的有针对性的可行性建议。⑦三、建议 （一）针对预算管理基础薄弱的问题，首先应加强制度化建设对各项管理制度要进行修订和完善，特别是公司的定岗定责的修订工作，确保制度的有力执行，为预算管理奠定良好的基础。（二）规范预算编制流程针对目前编制程序的弊端，企业采取的上下结合式的编制程序要经历自上而下和自下而上的多次往返，才能有效地保证预算总目标的实现。企业应在每年的10月份通过经济运行分析会制定下一年度的经营计划，确定各项经营指标和利润目标，在目标利润的指导下编制年度预算。（三）综合运用多种预算编制方法1．对于利润预算、业务经营预算和成本预算，可采用弹性预算编制方法。这样不仅能够适应不同经营情况的变化，扩大预算范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改，还能够使预算对实际情况的评价和考核建立在更加客观可比基础上。2．在现有费用控制的基础上，进一步核定费用定额与项目工程定额。在编制招待费、办公费、宣传费、差旅费等管理费用预算时，采用零基预算法。在本年度能够完成工作的前提下，各项费用开支进行清查、分析，可节省的尽量节省，能不花的坚决去掉，以零为基础重新核定标准，杜绝浪费。在工程项目成本管理上，采用分段实施的做法，先由总工办制定定额标准，再由施工部门根据实际提出修订建议，总工办经综合平衡，制定项目施工成本定额。（四）精细化手段层层分解落实预算目标在分解预算目标时，努力坚持做到两个细化。一个是项目细化，即把经营过程中的所有工作都用预算加以明确，大到项目投资、资本运作，小到办公室的笔墨纸张，都制定详细的预算，并将预算指标分解落实到每个员工，即谁花钱，花多少钱，花钱干什么，什么时间花，都十分明确，用预算进行量化，并有具体责任人。另一个是时间细化，即将预算由年度分到季度，由季度分到月度，再由月到天，每位员工、每个部门每天的工作量都由预算来进行规范。（五）划分责任中心，完善预算考核机制预算考核遵循公开、公平、公正的原则分层考核，除对各预算责任部门考核外，预算责任部门还要对本部门预算责任人考核，责任单位主要负责人依据公平的考核结果有二次利益分配的权力。预算奖惩方面实行奖惩并存，奖罚分明，通过奖罚兑现来引导员工的日常行为，告诫员工有所为和有所不为。（六）加强对现金流入流出的动态管理与控制在编制现金预算表的基础上，企业还应从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量的动态管理与控制。抓现金流入量就是要开源，不断扩大销售渠道，提高市场占有率，千方百计提高营业收入，并尽快收回应收账款，不断降低应收账款占销售收入的比重；否则，即使有很高的销售收入，企业一样会陷入财务困境。抓现金流出量就是要节流，要千方百计节约开支，不断降低成本费用支出。比如储备存货不但会增大进货成本、储存成本，而且会由于占用大量储备资金而造成资金短缺，使流动资金失衡。所以在日常的企业管理中，应努力将存货与销售成本的比重保持在一个合理的水平上，并力求使这个比重降低。在现金流量的管理中，企业必须坚持现金流入量与现金流出量“两手同时抓，两手都要硬”。在开源节流的同时，必须注重加快各种形态资金的周转速度，以不断降低资金成本，提高资金的使用效率，实现企业现金平衡和企业价值最大化。（七）做好公司现金流量分析与考核掌握公司生存命脉的是经营活动产生的现金流量，它可以不断增加企业内部的资金积累，为企业扩大再生产、开拓新市场、偿还债务提供了坚实的资金支持。只有良好的经营活动现金流入才能增强企业的盈利能力，使企业保持良好的财务状况。此外，企业的发展也不能仅依赖外部筹资实现，厚实的内部积累才是企业发展的基础。如果经营活动的现金流量出现问题，就像我们人体正常的造血功能出现障碍，再多的输血也难以恢复到先前的身体状况一样，公司的财务状况最终肯定恶化。因此，经营活动产生的现金流量是整个现金流量表分析的重点。一旦经营活动的现金流入出现异常，公司的账面利润再高，其财务状况依然令人怀疑。公司不仅应对经营活动现金流量总体情况进行分析，而且应进一步对经营活动现金流量结构的合理性进行分析。经营活动现金流量结构可以考察企业经营性债权债务管理产生的现金流量对经营活动现金流量的贡献。如果企业营业现金流量主要来源于主营业务收入收现能力的提高，说明现金流量质量较好；反之，如果营业活动现金流量主要得益于存货、经营性应收项目和经营性应付项目的贡献，则企业现金流量质量应当引起警惕。 资料来源：部门调查问卷。 资料来源：部门调查问卷。 资料来源：部门调查问卷。 资料来源：内部访谈。 资料来源：员工调查问卷。 资料来源：部门调查问卷。 资料来源：目标描述调查问卷。
