农业品牌化 小终端 大作为——小终端的品牌化



   盘点当前市场的终端业态,基本上都是清一色的KA卖场、旗舰店、专卖店、便利连锁等形象终端和京东商城、淘宝等线上的网购业态。几年的功夫,流通领域经过不断的洗礼和升级,品牌化终端和网购浮出水面,走入了消费视野的主流。这是市场需求和竞争升级的必然结果,用户的需求不再是“买什么,What”的品牌化,更上升到了“在哪里买,Where”的品牌化。品牌化的浪潮席卷了整个消费领域到流通领域,带来的必是一场惊心动魄、洗心革面的竞争升级。


  在这场浪潮中,量多质差,占据长尾的传统小终端。在面临形象店、专卖店和网购渠道的线上线下夹击中,如何求得自己的生存和发展空间呢,是顺势而为还是保守不动。市场结构变迁足够告诉一切。


  首先消费群体结构的变迁和需求升级给小终端提出质的要求。传统消费群体的消费意识,品牌意识在提升、需求升级和信息的逐步对称、为其在“买什么,在哪里买”强化了理性认知。尤其是80、90后新型消费群体的崛起,他们感性消费,理性购买的消费行为、品牌识别,专业化的购买行为、“圈子”和“意见领袖”的传播方式。传统小终端已经无法满足其需求,若依旧停留在散、弱、乱、小、欺骗式,打猎式的生意方式里,不及时升级,那必然被边缘化,成为80、90后主流消费群体所抛弃的对象。


  传统小终端发展滞后、假货充斥,服务能力低下,已经不能满足上游厂家经营的需求,迫使上游厂家向下游延伸,通过自营或加盟的方式实现整个前向品牌一体化的转型。落后,投机的小终端自然失去了与主流品牌,主流市场结盟的机会。


  作为过去覆盖小终端的经销商,迫于上游厂家的压力,现代KA卖场的挤压,下游客户的崛起,也从传统批发向批零转型。为了力求上下游不可替代的话语权,一方面继续加速对下游优秀终端资源的抢占,另一方面通过自建或加盟的方式构建自己的连锁网络。双管齐下,小终端两头受气。


  终端自身竞争和优胜劣汰迫使寻求新的发展方向。过去依靠价格,位置,参差不齐的产品组合,把消费者当窝囊废的生意方式,到现在已经失效。先知先觉的终端店通过店面形象的升级,自营或加盟的连锁化运作,走出了囚徒困境。上游厂家政策的支持更催化了终端的积极转型。


  四面楚歌,囚徒困境的环境下,小终端应积极拥抱变化,从自身革命开始,加速品牌化,由以前的小,弱,杂的经营向精、专、灵升级。在“精”上:做好对终端形象,终端氛围,终端导购等硬软件全面升级,强化体验型设计,互动性推广,情景式的购物环境。在“专”上:从以前杂,乱,投机型的方式向诚信经营理念,专业化销售服务,组织化管理的经营转型。在“灵”上:改变过去“坐”、“靠”、“等”的习性,从坐等上门到主动出击,从单品项向多产品组合转型,从单纯的推向推拉互动转变,从单纯的线上销售向线上线下的立体服务。


  小终端品牌化趋势是必然的。无论是上游的厂家,传统经销商,还是终端店,都开始在探寻这一趋势下的营销转型之路,目前主要存在以下几种方式。


  第一种是以厂家为主导的终端运作品牌化。终端业态主要以专卖店为主,强调的是贴近用户的“品牌专卖+系统化销售服务”的组合。厂家通过市场下沉,渠道的扁平化,以自建或加盟的方式建立品牌专卖店,构建自身直控网络。以输出品牌、服务、管理,来扶植和支持专卖店,保证对市场的直接服务和品牌的推广,加快响应市场的速度和反应能力。美的电器在全国从一线到二三线市场,通过厂商价值一体化,厂商联盟的方式,在全国建立几百家美的直营专卖店,以公司化的管理,打通了从总部到终端的渠道价值链,建立了从终端到总部的一体化管理系统。

 农业品牌化 小终端 大作为——小终端的品牌化


  第二是经销商筹建的区域性品牌化终端。终端业态主要以品类专业店为主,强调的是“品类型的多品牌”经营。经销商利用掌控上游多家品牌代理的资源,利用品牌的相关性,借助上游厂家的市场资源支持,构建自己品牌的品类专业店。然后通过提炼单店经营模式,以自建滚动的方式形成区域上的品类连锁。上海的来一份食品,很早是个食品经销商,代理多个同类似的副食品品牌,伴随市场发展,向批零转型,建立了来一份小食品专卖店。随着不断发展,产品组合和经营模式不断丰富,到现在成为华东地区响当当的副食品连锁。


  第三是终端结盟式的品牌化运营。终端业态主要是特色品类门店,强调的是“特色突破+渠道购买习性的培育”的组合,单店是很难将特色做成流行气势的。它依靠特色品类突破,通过对用户购买习惯的培育,形成自己独特影响力,然后不断撕开和扩大市场的范围,再以结盟或者自营的方式,品牌,形象,产品组合的统一输出进行连锁化经营。四川的鲜果坊在开始就是成都机场的一个水果专卖店,由于获利不错,然后通过自建的方式,在成都地区开了几十个鲜果坊的水果特色店,以“特色+连锁”的方式打开经营的新局面。再比如曾经轰轰烈烈的土烧饼连锁,板栗连锁。


  各种商业业态都在尝试与探索,有成功的也有失败的,但是不管怎么样,这是一个必然的趋势。厂家,经销商,终端门店在具体操作上应该做好几个关键。


  对于厂家来说,要做到以下几点,


  1、首先结合自身资源,发展目标,来设定其营销操作方式,是自建呢,还是与传统代理商结盟共建,或是采取加盟招商的方式,做好在公司营销战略上的布局。


  2、若是采取与区域代理商战略联盟的方式,必须结盟当地排名前三名,有丰富网络资源的代理商,做到强强联盟,既有利于厂家有效推动市场,又可以联盟的方式更好掌控代理商。厂家除了正常的向当地代理商输出管理,品牌,服务体系之外,还应该协助代理商做好对当地市场的品牌搅动和区域造势,提高品牌的区域影响力。


  3、合理布局全国市场拓展进程。是先以单样板市场单店试点,提炼模式,再通过品牌,管理,服务输出的模式滚动复制;还是全盘张开。是先从一线市场开始,再到二三三线市场;还是从二三线市场开始。做好不同层级市场,不同区域范围市场有节奏的把握。


  4、要做好与其他类型渠道的协同,特殊情况下,通过产品的区隔来避免多渠道冲突导致的乱价和串货。


  5、加强对终端建设的支持和服务管理,结盟新的消费群体,做好对店面的形象,氛围环境,服务,体验,推广,专业化,管理的全面升级。


  对于传统经销商来说,要么成为连锁平台运营商,要么成为物流配送商。


  1、若资源和管理能力较强,可以考虑自建平台,通过单店总结其经营与管理的方式,再在区域市场以自建,滚动复制的形式做好对整个区域市场有序的密集覆盖,从传统的代理商向连锁运营平台转型,做成当地的区域连锁盟主。


  2、若资源和服务能力有限,那就找准自己的定位,提高自己的配送和物流能力,成为专业的配送商。


  对于终端店上来讲,可以灵活发展。


  1、资源充足,管理能力较强,结合区域市场的生意结构,找准自己的特色定位和细分市场,聚焦某个领域,专业服务,从单店开始,逐步建立自己的特色连锁。


  2、若资源有限,可以考虑向上游厂家申请加盟,借助上游厂家的品牌,服务,管理,服务,来提升自己的管理能力和当地的影响力。

  

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