爱华网品类老大在其成长之初由于产品规模小，竞争不激烈，充分享受了快速起步的机会；随着产业规模的不断扩大，企业更充分享受了高速增长的喜悦。然而，似乎一夜之间企业的发展突然出现增长放缓甚至停滞，原来在高速增长过程中被掩盖或弱化的问题也就接踵而至。于是，品类老大开始怀疑自己的老大身份；于是，品类老大也开始重新思考多元化发展的策略；于是，喊了多年的转型困惑终于突然而至。
品类老大的困惑
1．增长的动力问题
企业在高速增长后，总会碰到增长的瓶颈，一旦增长放缓，各种问题就开始出现，例如市场越来越难做，费用越来越大，利润越来越薄，新品越来越难，内部效率越来越差，人越来越难管这些显然都是企业进一步发展的阻碍，任何企业要想获得基业长青，就要不断地突破增长的瓶颈，而这首先需要企业家的激情和动力。我就看过不少因创业者激情减弱，懈怠于事业导致公司不可收拾的例子，叫人惋惜伤心。
与此同时，企业接班人的问题也开始浮上台面，由于平时没有接班人制度的安排，此时的仓促和急迫怎不叫人困惑？我们见证了联想的顺利换代，也看到汇源、苏泊尔的一卖了之，当然也看到了国美的内乱。这个问题是第一代企业的通病，无论是品类老大还是多元化集团都要面对。
2．增长的空间问题
任何产品的需求在不断被满足的同时，都有一个逐渐饱和的结果，任何产业当然也有规模的极致。此时，品类老大自然会问，我们的增长空间还有吗？与多元化集团相比，专业化品牌的增长明显处于弱势，规模距离越来越远，品类老大如何继续增长？新的规模空间在哪里？新的增长方式是什么？
另一方面，如何从竞争对手抢夺更多的市场空间？在与竞争对手的市场争夺中，原以为可以通过技术、成本、渠道、品牌等各种策略大幅度地抢夺市场份额，但多年下来才真正认识到，对手也并不弱，总也拉不开，且市场经济就是竞争经济，任何一个市场都不可能由一个品牌通吃。继续与对手争夺吗？还是让市场处于一种相对的平衡，这种平衡又能维持多久？
3．利润空间的问题
品类老大最感困惑的是规模越大利润越薄，不做吧，规模又会变小，市场地位受到冲击，常常纠结于规模和效益的关系。市场操作上常常纠结于规模优先还是利润优先，要江山还是要美人？
由于产品同质化，大家都在不断地想办法降低成本，在市场上打价格战，打完一轮再来一次，不知何时是个尽头。反而最重要的产品创新缺乏动力，觉得投入越多吃亏越大。一方面是我国的知识产权保护体系不完善，发明者大多是永远的伤痛，另一方面是我国的税制本身就不鼓励科技的投入，比如研发投入是计入当期费用的，很难资本化，软件研发的投入是没有进项税抵扣的，要通过烦人的税收优惠解决。这同样令人非常的迷茫。
4．企业的生命周期问题
任何一个产品都有生命周期，相对应的产业同样如此，在科技创新如此日新月异的时代，产品或产业生命周期就会变得更加的不确定。作为品类老大来讲，若产品或产业出现问题就是致命的，若一个企业死抱此产品，显然就会随着产品的终结而终止。所以品类老大不得不担忧产品及产业的未来，不得不跨界思考。于是，我们看到一些品类老大常常做出一些不成熟的多元化产品经营的计划，或贸然进入新产业的动作，由于战略思考不深，资源配置不足，准备不充分，再加上同样的充分竞争，大多失败而归，这也是品类老大困惑的一种异样表现。以创维为例，本来是以电视专家为己任，但我们也曾冲入小家电，电脑，但最终都不成功。
品类老大的出路
面对这些困惑，品类老大怎么办？何去何从？
我以为在保持创业者企业家精神的前提下，品类老大的发展方向或增长方向应朝以下几方面努力。
1．继续走专业化道路，做真正的品类老大
按照定位理论的说法，品类老大的品牌在消费者的心智中已经成为某个类别或某种特性的代表品牌，这样当消费者产生相关需求时，便会将品类老大的定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。可见品类老大已经占据最有利的位置，例如：可口可乐由于专注成就为世界上最大的饮料生产商，格力由于专注成为中国的空调老大，万科也因为专注成为中国房地产业的领袖。这些产品和服务的提供者由于定位准确，并长期坚持，在消费者心目中所拥有的地位，是其他竞争者无法替代的，所以定位告诉我们，品牌不能过分延伸，产品最好是专攻，专业化才能制胜。可见，作为品类老大首先要做的是坚持，即坚持专业化道路，成为产业的真正领袖。
其次要说的是要做真正的品类老大。不要以为自己是行业的老大，而实际却远远不是，放弃进一步增长的空间，轻易丢掉定位的有利地位。那么怎样才算真正的老大，我认为有几个基本标准供参考，一是市场占有率有没有达到行业市场规模的30%，或者超越第二名30%；二是你在行业的市场竞争中能否有产品的定价权；三是行业的标准是否由你来牵头制定，或者你的标准就是行业的标准。按此标准来评判，现实中不少自以为是品类老大的品牌其实还不是真正的品类老大，还有很大的增长空间。
再次还要强调是品类老大还必须是全球市场的品类老大才是真正的老大。因为现在是全球一体化时代，只有在全球市场取胜了，才是真正的取胜，也只有这样才会发现看似没有增长空间的品类，其实还有国外这一块广阔天地。正因为如此我才真正佩服饮料界的可口可乐、百事可乐，快餐界的麦当劳、肯德基，智能手机的苹果、HTC，以及汽车界的丰田、宝马等世界级的品类老大。
如此看来中国企业的品类老大还大有可为。当然在不同的市场环境、不同的企业发展阶段必须进行相应的变革，包括战略、组织、机制、流程、文化等，才能不断地突破增长的极限，成为真正的品类老大。
2．实施产业链运营，扩大发展空间
品类老大碰到增长空间问题时，采取产业链运营是一个方法，即实行垂直产业链整合，向产业链的上游或下游要空间、要增长。以冰箱为例，整机厂可以考虑投资上游的关键部件——压缩机，也可以考虑投资下游的市场关键环节——零售终端（专卖店），以增加发展空间，并同时提升整机的竞争力。美的就是这样做的，这几年美的的高速发展与它的产业链运营策略有相当大的关系。三星彩电就是依靠产业链整体运营成功的典型，相比较而言另一强大的彩电品牌索尼没这样做就吃亏不小，与三星彩电的距离越来越大。
要强调的是产业链运营由于涉及的投资更大，需要的资源更多，所以企业在运用时一定要依据企业的实际情况，充分考虑企业的资源配置能力，毕竟企业的资源总是有限的，决不能超越资源的极限和能力而盲目地实行产业链运营，否则不但不能重新获得增长的空间，反而会带来更大经营风险。
3．适当相关多元化，争取更大发展空间
在真正做到了品类老大，而品类的产业规模确实有限，适度进行相关产品的多元化营运，也是扩大企业发展空间的策略。比如美的就由空调，进而进入冰箱，进入洗衣机，进入小家电等也取得了成功，获得了更大的增长和发展空间。
在这里我要强调三点：
首先一定是相关产品。如美的空调、冰箱、洗衣机、小家电等都是家电产品，且都是白电产品，其产品特性有相关性，运营特点有相似性。如果不是相关产品，就成了跨产业经营，就成了多元化经营了。我个人不认为跨产业的多元化经营是品类老大好的战略选择。
其次一定要利用相关新产品为品牌加分。也就是说要利用新产品来做品牌，而不是利用品牌来做相关新产品，即不能做简单的品牌延伸。不少企业在此吃过亏，如创维在进入手机时，就没有着重考虑要让手机为创维品牌加分，而是透支品牌，一开始没有强烈关注手机的品质，结果手机不但没有做起来反而成为品牌的灾难，得不偿失。如此问题没有想清楚，还不如对相关新产品采用新品牌，即便不成功也对原品牌形成不了伤害。
再次要强调的是一定要适度。即相关产品多元化运营时所选择的产品一定要适度，不要太多，不能什么都做，否则资源不足，能力不足，反而成为企业的包袱，增加企业的风险。
4．产品创新，提高发展空间
产品创新是品类老大提升空间的最基本选择，也是改善企业经营质量，提升企业利润的基本选项。因为技术会使产品获得新生，也会使产业规模重新获得更大的空间。例如苹果把手机和互联网结合，使手机不但能打电话还能上网，成为智能手机，创造了手机的新品类，不但延长了手机产品的生命周期，更提升了手机产业新的市场空间。所以品类老大如何不断进行产品创新，不断提升市场规模，不断寻找新的增长方式，与其生存空间密切相关。
总之，品类老大会面临各种各样的困惑，但也总能找到各种各样的解决办法。品类老大还能走得更远！
