思辨与预测:强与大的螺旋式上升



    过去,中国企业的方向明确,那就是做大做强。现在,已经做大的企业却突然迷失方向。


  品类大佬的困惑就是如此。


  除了少数品类外,多数品类大佬处于危险的不稳定状态。品类大佬因为规模和影响力,所以有一定的抗巨变风险的能力。但是,单一品类的企业由于只有一个品类支点,不具备长期抗风险的能力。比如,彩电品类大佬如果只在彩电品类领域发展,任何一个产业升级过程中的失误,就可能满盘皆输。康柏曾经是PC的老大,但一个失误就导致康柏被HP收购。


  中国企业以前只有企业思维,缺乏产业思维,以为在一个产业做成品类大佬就可以了,或者说目标就是在一个产业里越做越大。


  从产业演进的规律看,成为品类大佬只是企业迈出的第一步。


  家电行业:中国企业任重而道远


  数千家家电企业,经过数轮产业集中过程,大致还有几十家企业,我把这些企业大致分为三类:


  第一类是单一品类生存将越来越困难的品牌大佬,如美菱、新飞、小天鹅、荣事达等。他们的困难与企业能力无关,而是世界性的普遍现象。过去,这些企业之所以还做得不错,主要是拜中国市场的快速成长所赐,市场的成长掩盖了本质的问题。当中国家电市场逐步饱和,而境外市场拓展受阻之时,生存困难就是正常现象。这些企业的结局,不是它们并购其他品类大佬,就是被其他品类大佬并购。总之,在成熟市场,单一品类生存极其困难。


  第二类是品类老大,比如格兰仕、长虹。格兰仕虽然贵为世界微波炉的品类老大,但微波炉也只能给格兰仕贡献200多亿的营业额。如果格兰仕缺乏野心,在相当长时间内可能是安全的。但做到格兰仕这个规模的企业从来就不缺乏野心,所以,进入其他的品类就成为必然选择。当格兰仕意识到这一点时,当时中国家电行业还没有实现产业集中的只有空调了,所以,它选择了进军空调。进军空调国内市场并不顺利,好在格兰仕的成本基因深入骨髓,进军世界市场做代工还是有优势的。格兰仕后来又选择了进入产业集中度同样并不高的小家电领域,同样是拓展的战略思路。


  第三是综合性的品牌大佬,比如海尔、TCL、美的。仅以国内市场而言,美的掌握一项其他家电企业所没有的技能,即它不是只会做一个品类,而是会做几乎所有的家电品类,只要它进入一个家电品类,基本上就能够成为这个品类的大佬。美的的这项技能,正是第一类、第二类家电企业所缺乏的。


  海尔不仅像美的一样会做众多的家电品类,而且拓展国际市场的功夫更强,这给它创造了更多的成长空间。当家电的众多品类大佬们找不到出路时,海尔的市场空间却游刃有余。


  然而,即使像海尔这样的顶级企业同样面临着寻找新的出路的问题,从全世界角度看,类似的企业还有三洋(已经被并购)、松下、日立等。


  从家电行业脱胎换骨的企业是三星、索尼。三星的拓展路线是:彩电→多品类家电→芯片→IT→外显→设计→金融。三星的做法,学术上叫做产业集成,郎咸平教授称之为“垂直整合系统”。三星的终端产品,比如彩电、手机并不赚钱,但三星整体是赚钱。


 思辨与预测:强与大的螺旋式上升

  中国家电企业与三星、索尼的差异,不是规模的差距,而是小学生与大学生的差异。当世界顶级家电企业纷纷实现与IT业融合的时候,中国的家电企业仍然只是在家电业的小圈子里转悠,这样的家电企业未来很难有出路。


  一线家电企业大致要经历四个产业周期:第一产业周期,成为单一品类的大佬,如中国的长虹、创维等;第二产业周期,成为多品类的大佬,如海尔、美的、TCL、松下、日立等;第三产业周期,形成“多品类家电+IT”的产业架构,比如西门子等;第四产业周期,形成“多品类家电+IT+明星产业”的产业架构。


  从中国家电企业的发展看,多数还处于第一或第二产业周期,任重道远。


  IT行业:PC被边缘化


  联想不仅是PC品类的大佬,而是老大。在并购IBMPC之前,联想有丰富的想象空间,除了做中国的老大,还有广阔的世界市场。但是,并购IBMPC后,联想的想象空间在哪里?


  在被称为高科技的IT业,PC其实是其中技术含量最低的行业,是与家电企业差不多的“组装行业”。正因为如此,IBM、HP已经或者正在剥离PC。


  在英特尔引领PC产业的日子里,英特尔每推出一款CPU,都能够给PC产业注入一支兴奋剂。现在,苹果和三星抢走了英特尔的风头,消费者对CPU的关注度降低,对产品体验和创意设计的关注度提高。这并非联想的强项。


  或许随着IT主流企业剥离PC,联想的市场份额会继续提高,但在一个关注度不断下降的品类里,市场份额的提高对曾经跻身三强的联想并没有本质的意义。仅仅做PC,未来是被整合的对象,而不是整合的主体。


  在IT行业,PC将越来越边缘化。未来IT业的方向大致为三个:一是IT终端与时尚产业的结合,三星、索尼和苹果是其代表;二是无所不包的网络业,谷歌、百度是其代表;三是提供客户解决方案的综合体,IBM是其代表。


  在IT业的未来中,联想的位置在何处?


  食品行业:大佬地位难以撼动


  中国的方便面行业已经基本实现了产业集中,新品牌或小品牌已经基本没有机会。“五谷道场”的沉浮就是最好的说明。


  进入新品类的机会也大大减少,除非有资本的力量实现并购,白象和华龙这样单一品类大佬成为多品类综合体的难度很大。


  统一和康师傅不仅是方便面品类的大佬,而且在饮料、休闲食品、食用油、连锁等领域同样杰出,除非他们自身犯错误,撼动他们有相当大的难度。


  即使像统一、康师傅这样的多品类综合体,与雀巢这样的企业相比仍然是小巫见大巫。1867年创立的雀巢,其产品线包括饮品、咖啡、冷冻食品、冰淇淋、巧克力、糖果、婴儿麦片、奶粉、烹饪制品、宠物食品、药品、化妆品众多品类,品牌包括雀巢、美极、美禄。


  雀巢曾经因为产品质量问题遭遇世界性的危机,曾经出现世界性的反雀巢运动,但雀巢就像一片森林,一颗树可能倒掉,一片草可能烧掉,但一片森林永存。


  我一直特别理解朱新礼卖掉汇源的想法,尽管当时反对声一片,尽管最后没有成交。


  汇源实际上是中国果汁行业的绝对老大。那么,试问汇源未来的出路何在?出路不外乎有三种:一是进军世界市场,成为世界范围内的品类大佬。首先不论这种出路有多难,即使能够成为世界市场的品类大佬,成功后可能会发现,世界品类大佬仍然生存困难,因为像可口可乐这样的企业拥有一堆品类老大;二是在国内市场做更多的品类,成为品类大佬的综合体。汇源曾经做过这样的尝试,比如他(她)饲料、奇异果等,但均不成功。也就是说,从一个品类大佬成长为众多品类大佬是一件很困难的事;三是向产业链上游延伸,控制产业链的资源(如原料),这正是汇源目前所做的事。


  饮料行业世界市场是成熟市场,新品牌的推广难度极大。同时,中国市场已经逐步成熟,进入其他品牌的难度也非常大。面对品类大佬的困惑,汇源的选择是卖掉,这不失为一个聪明的战略选择。


  尽管贵为饮料行业的老大,可口可乐进入中国果汁市场并不顺利,所以,它选择并购汇源。这从另一个角度说明,中国的品类大佬们要想进入世界市场,可能不得不选择与可口可乐相似的做法,即通过并购成为世界品类大佬。


  肉制品行业:单一品类已难生存


  从一家肉联厂起步的双汇,在上马火腿肠高温肉制品项目后,仍保留了屠宰业,形成了“屠宰——高温肉制品”两大品类。在火腿肠行业成长过程中,双汇又适时引进了低温肉制品。


  在主业做大过程中,双汇又建立与横向配套产业,这些产业的规模都很大,足以成为一个单独的品类。


  当众多品类做起来后,双汇又建立了商业连锁,控制了终端。与此同时,双汇还向养殖和饲料业延伸。


  肉制品行业到现在,单一品类已经很难生存。而双汇已经建立了“饲料——养殖——屠宰——高低温肉制品——商业连锁”的多品类产业链,并且在几乎每个品类都是老大。


  德鲁克说,没有经历几轮危机的企业是不成熟的。同样,只经历了一个品类的成长经历,没有经过多个产业周期的企业是不稳定的。


  【结语】


  在组织这个专题时,我们接触了多家各行业中的品类大佬企业,从他们不同的成长故事中,能深切感受到他们的奋斗与坚持,正是这份使命感让他们取得了今天足以自豪的成绩。然而面对未来,他们有的是信心满满,充满希望,有的却是显露迷茫,甚至还有一些逃避。


  之所以选择创维作为本次专题的案例代表,是因为,在竞争最激烈、也最充分的家电行业,从尴尬的行业老四到后来电视品类的第一,创维用了5年的时间,期间经历过足以击垮许多企业的人事危机,也曾和许多品类大佬们一样为了找到新的利润增长点,贸然闯入新产业而遭遇失败。我们希望通过走进这家极具代表性的企业,和大家一起探究品类老大的昨天、今天和明天。详见P41《创维:品类冠军的领先之道》。

  

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