ceo是董事长吗 CEO与董事长玩起“躲猫猫”



  是先扩张销售占据市场,然后再提高研发能力?还是一开始强化研发,通过产品服务性能的提升来支持销售?两种战略发展路径如何选择,面对高层不同的选择如何协调,这是多数公司高层管理人员必须应对的事情。


  华欧董事会


  北京华欧公司是一家高科技企业,70%销售额来自国内市场,30%依靠出口欧洲、日本和美国。该企业长期注重技术研发,借助欧洲技术支持,实现国内生产,替代进口设备。


  公司董事长是公司创立者,毕业于美国麻省理工大学,注重技术和研发工作。他早期将欧洲的技术引入国内,进行产品仿制,并代理销售一些国外品牌,后期认识到国外技术的巨大领先优势,以及知识产权问题,于2005年在欧洲设立研发中心。该研发中心单独注册,北京华欧占20%股份,董事长占70%以上股份。董事长长期在欧洲领导研发中心,研发中心的部分资金由北京公司提供。欧洲研发中心与国内公司之间存在业务关系,负责所有产品的研发工作,国内公司的研发部相当于生产设计部门,负责局部产品技术问题,以服务生产为主。该公司CEO在公司已有15年的工作经历,由于表现突出,职务逐渐上升,最终于2007年被提拔为总经理,并获得一定股份,也是董事会的重要成员。


  方向之争


  2007年CEO正式上任,当时欧洲、日、美市场遭遇困难,董事长回来主持会议,决定加大销售与营销投入,在国内增设销售办事处,用国内销售增加和东南亚市场拓展来弥补出口的不足,为此暂时减少新产品开发与生产,同时投资扩大几款畅销的中档产品产能。此次会议董事长做出很大妥协,之后他更加全身心地投入欧洲研发中心的运行。而CEO则带领国内公司拓展市场,成绩显著,利用公司的现有产品系列扩大销售、扩大生产,除了部分产品改进设计之外,国内新产品研发几乎停止。2008年美国金融危机爆发,出口市场进一步委缩,国内销售收入却不断提高,在新加坡和马来西亚也取得了不错的突破。从2008年开始,国内公司高层以CEO为核心,包括几位重要股东,都支持用现有产品扩大国内和亚洲市场,投资新的生产能力,扩大销售区域和深化销售能力。与此同时,董事长依然坚持增加研发投入,甚至主动淘汰附加值低的产品,希望把销售增长控制在合理水平。


  由此,以董事长带领的欧洲研发团队为一方,坚持走技术路线,希望依靠研发能力的提升不断推出高端产品,以占领国内高端市场和欧美部分市场;以国内公司CEO和部分董事为一方,受鼓舞于不断增长的销售额和利润,希望走中档产品路线,扩大产能,销售放量,快速把钱挣足,计划在获得巨额利润之后再投入研发。针对两种发展路线,董事长与CEO各执己见,于是,明争暗斗开始了。


  董事长诉苦衷


  实际上,两种力量的争执焦点,变成了是否继续向欧洲研发中心增加投入的问题,是否加大国内公司的技术设计投入问题,以及是否不断推出实验新产品的问题。在资源约束下,研发投入与销售投入成为一对矛盾体。


  董事长一直认为,持续的大规模投入研发都有可能无法赶上欧美的普通技术,研发投入需要持续增长。董事长在给CEO的一封信件中表明了观点:“我一直专注于开发两种系列的新产品。现在的业务虽然是我们目前的核心,但项目的收益极限我们都很清楚,要上台阶就必须有高端新产品。我在巴黎建设团队,为的是可以用欧洲专家。只有控制专家和技术内容,我们才有低成本和差异化优势,而根据眼前需要请零散技术人员是没法控制时间和成本的。”


  从华欧公司的发展历史看,董事长确实很有眼光。早期利用国外技术在国内生产产品,替代进口产品,占据了国内的高端市场,之后继续投入研发,把一些产品出口到欧洲的低端市场,并希望逐渐向国外中档市场渗透。董事长坚守的理念是依靠技术力量挣外国人的钱。


  但从2007年开始,在CEO和董事会几位成员的坚持下,研发投入、新产品项目受到大幅缩减。董事长向董事会、CEO描述了欧洲研发中心由于公司不支持受到的挫折:


 ceo是董事长吗 CEO与董事长玩起“躲猫猫”

  “超星项目由于多种原因失败,为此,我在稳定欧洲研发团队方面遭遇很大困难。我以前常和David(即CEO)说,我们的平台比国外低,要注意和能人一起成长,有的专家短期没成果,要给他机会,总是直接索取技术成果不行,没点长远眼光能做成什么事?我理解David面对的压力,他管营销,管国内那么多人吃饭,所以后来我几乎不往国内推荐专家了。国内要求专家必须半年出产品,这不是研究规律。超星项目虽然失败,但我们至少积累了技术,至今我仍然认为超星项目在国内外都有市场。


  “后来我把新业务的目光放到了3C。2008年包括我在内的几十个人开始研究,推进顺利,特别是结合当前形势,我们准备了一条经济路线,投入可控,这个在公司会议上我们都有沟通。我那时没有和David谈太多,因为David一直拼力维持收入,我要等设计成熟再说。我明白2009年形势也不会好,东欧增长暂缓一年规避风险,没什么大不了,一年之后还可以扩大,毕竟我们这方面做熟了,关系牢靠了,有品牌和口碑了。正好借机倾尽全力研发3C,以它为突破口,然后深化几个技术,高端市场就可以切入了。这一年销售不用增长,积累为主。要抓大机遇,我们如果一直固守于老业务,只能短期挣点钱,失去了战略机会未来就不会有大发展。这个思路我和David沟通多次,David有些固守老思维,舍不得放弃眼前利润。David始终认为欧洲投入研发费用太高。最近关于借新形势推出3C的想法被David几乎彻底否定,3C只能小规模研发,这是我个人投资。那次董事会我真想坚持否定掉David的想法,坚持上3C。


  “还有V项目,我也认为潜力巨大,当然不可能明摆着赚钱,得先做,做的过程中创造出新产品、新项目。眼见着就挣钱的机会,这个世界没有,不创造不投入,就没机会。这个项目也许董事会有些人认为我只是脑瓜一热就提了,我不是那样做事的。我希望国内公司调查亚洲市场情况,公司做得不细致,刚开始就否定了。别的项目,我不想多罗列。


  “我们固守老项目,也许还有5年挣钱时间,但大陆已经有公司到欧洲来了,看到了这些东西,他们要是上马,两年内我们没优势了。他们根本不研发,而是抄袭,虽然低价,质量差,可是量大,敢做关系,你们在国内摸爬滚打多少年了,难道会不知道这些?”


  以上这些内部通信和会议发言,充分表明了董事长的发展路线,在三个主要新研发项目都被国内公司彻底否定之后,董事长彻底发现问题的根本和严重性,而此前他一直以为主要是沟通问题,并为此做出了很多妥协。


  CEO“躲猫猫”


  国内董事会看到在CEO领导下公司的销售大幅增长,生产规模也在扩大,现有产品完全可以满足国内市场的技术需求,于是对董事长采取迂回策略,尽量避而不谈研发和新产品问题。CEO曾经在董事长反复与他沟通推出新产品时做出这样回复:


  “有几个事需要您知道,我拿不定主意,工作进展都在系统里。D公司挖我们的人,还想嫁接我们的客户,现在已经拿到我们的很多内部资料,只是还没拿到重要的研发资料。还有,营销公司和服务部发生冲突,我和J、Z分别谈话,要求必须以营销工作为重中之重。我还想想谈谈Z,今年我和他多次谈话,鼓励帮助他,并指出一些问题。Z前阵丢了价值900万元的OU研发技术全套东西,他也不能独立完成客户维护工作,其他人员总要抽出时间和精力去帮助他。他对工作总有依赖心理,缺少全局观念和团队意识。他现在的内务工作基本理顺了,但还缺少高效、细致的工作方法”


  可以看出,面对董事长希望推动新产品试生产的要求,CEO选择了躲避。他不希望与董事长正面冲突,他提到工作进展都在系统里,实际上是要让董事长看到,他也是在执行班子的想法,暂停新产品试制和推广,把精力放在销售工作上。CEO还借助一些小事,表明国内公司一切工作的重心在于销售。


  定位之惑


  这一案例表明了董事会高层之间在选择发展路径上的巨大差异。


  董事长在20年的创业历程中,依靠技术研发投入,依靠拓展国内外市场,把企业做大,为进一步强化核心技术能力,一直在欧洲组建扩大技术团队,想走高端路线,成为全球业务领域的控制者。他一直努力在欧洲聚集一个技术精英团队,开发几个核心技术和产品,未来占领欧美日市场,而在中国市场只开发高端领域。这与国内公司的实际管理者的理念发生了冲突。国内CEO和一些重要董事会成员在应对出口困难成功之后,发现国内市场大有潜力,想依靠现有技术优势,扩大销售额,占领整个国内市场,扩展东南亚,而认为欧洲、美、日市场处在低端即可。


  这是一个公司发展过程中遇到的决策分歧。关于这种可能的分歧,董事长全心投入研发,没有想太多,一直认为路线没错,自己又是创始人,有能力,也没人挑战他。但2007年市场困难之后,欧洲的研发资金投入多少成为问题,矛盾开始显现。2008年公司克服经济环境不好的影响后,国内团队CEO感觉自己做的贡献最大,获得大量收入,公司摊子都是他撑着,而且欧洲研发团队有过几次研发失败,损失不小。之后,CEO完全从中国市场发展的角度考虑,把精力专注于扩张销售区域,觉得技术没必要领先太多。董事长做出了一些妥协,可他从创业初期就希望赚欧美日人的钱,对技术情有独钟,妥协有个限度。双方各有道理,表面没矛盾,实际上对发展方向、对董事会成员的控制力都有了变化。


  案例中的问题值得进一步思考:


  1.该公司表面上看是路径选择问题,类似于联想公司在发展初期的路径之争,是走“贸工技”道路,还是走“技工贸”道路,本质的问题却是公司长远发展的定位问题,即做一个高端品牌还是中低端品牌的问题。以CEO为首的国内团队,在国内销售力提升之后,全力集中于扩大公司销售和利润,在公司生存问题解决时仍然削弱研发投入,这一做法是很多国内企业的选择。然而,这种做法,失去了核心技术能力,就失去了长远发展的根基。当然,董事长坚持的高端技术路线也存在很大风险,持续的研发投入如果屡遭失败,也会影响公司发展。国内企业只有华为这样的公司敢于持续投入研发。两种路径都有支持的理由,各有利弊,这表明公司的定位在初期也许是根据环境的妥协选择,但从长远看这是一个价值选择问题。


  2.公司的发展路径之争,乃至公司的定位,是任何一个企业需要做出选择的大事,尤其是董事会高层的重大决策内容。发展方向和路径存在分歧,可能引发董事会内部的行为关系变化,也可能造成董事会内部矛盾。这种产生于高层的矛盾会向下传递,进而影响到整个组织的运行。作为公司的创业者和最高领导人,董事长早期没有认清这一问题,他过于专注在欧洲建立研发队伍、吸收先进技术,相对忽视了与董事会成员的沟通,特别是与CEO的沟通。他对于国内市场的情况也缺乏把握,这种明显的技术思维也许不是造成分歧的根源,但起码没能缓解这一分歧。CEO也过于从自己的角度看问题。董事会的适度分歧并不可怕,但在根本问题上的持续分歧,如果不进行有效的沟通,不能做出策略性的安排,则会激化矛盾,甚至造成高层队伍的分裂。(本文企业及人物均为化名)(作者来自中国石油大学工商管理学院)


  董事会的适度分歧并不可怕,但在根本问题上的持续分歧,如果不进行有效的沟通,不能做出策略性的安排,则会激化矛盾,甚至造成高层队伍的分裂。


  [专家点评]


  平衡的智慧


  李建华 汉哲管理咨询集团合伙人


  在企业发展过程中,战略规划非常重要。华欧公司需要对企业战略规划的重要性有进一步的了解。董事长与CEO的路线之争, 实际上是在企业战略规划的问题上大家没有达成共识, 在实际的操作过程中, 就会按照自己的意愿不自觉地去执行。


  在企业战略规划中,应包括企业的宗旨、使命、目标客户,同时企业的战略目标受制于企业的资本、组织、文化和人才制约。从案例中我们看到,董事长的目标客户是欧洲、日本、美国、中国,CEO 的目标客户是中国与东南亚。双方首先在服务对象上就产生了分歧,而不同客户对产品的要求是不同的。


  在企业发展过程中,董事长受欧美文化的影响,希望企业长期稳定发展,但问题是研发的投入从何而来?长期享受国内市场发展利好的CEO希望高速扩展市场,实现利润最大化,这种做法的好处是短期内企业得到良好的回报,但长期难以维持。


  这也是很多中国企业不能长期发展的很重要的一个原因。昙花一现的企业都是在疯狂地得到一些利益之后, 由于创新能力不足而消失了。其实这也体现了企业文化与价值观的不同。研发的投入需要资金支持,研发与销售资金投入的平衡,是考验董事长和CEO智慧的关键指标。


  如何使公司长期目标和短期目标平衡,体现出董事长和CEO对企业管理把控的能力。在案例中,我们看到他们选择了不正向面对这个矛盾、大家各自走路的方法, 短时间内看似矛盾缓和, 但这个潜在危机迟早会爆发。


  国际一流科技公司,如苹果、Intel、IBM等,都对研发做出巨大投入,在公司可持续发展上也取得了很大成果。同时,他们在销售策略上也进行了巨大的投入,关键是,他们做到了很好的平衡。


  从另外一个角度看,不同公司在不同发展阶段的策略也是不同的。华欧公司产品大部分在国内销售,目前还没达到世界级公司的水平。公司还在发展阶段,还没有巨大资金投入能力,这个时候需要考虑的是如何平衡这个矛盾,如何控制投入和产出,董事长在这方面考虑得似乎不是太多。这里需要有战略规划来帮助华欧公司解决这个问题。目前国内很多企业的战略规划都不够,在资金的使用上,不同人有不同想法,最后是权力大的占用资源多,但是否真正为企业带来长期利益考量极少。这也造成企业内部权力斗争日益扩大,企业内部恶性循环。


  战略规划更多的是企业未来资源投入的规划,如果大家对未来的规划能达成共识,目标一致,企业成功的概率就大了。


  只有董事长和CEO在战略目标达成一致,华欧公司才能健康持续发展。

  

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