爱华网聚焦与多元是主次先后的辩证关系
中国企业常常把聚焦与多元对立起来，当成了矛盾，其实他们之间是主次先后的辩证关系。
怕专、爱大、不做强是中国企业的通病，即便九阳这样已经取得相当成功的企业，在这个问题上也表现得相当典型，突出表现就是不恰当地过早多元化。
过早多元化在主观上有三个来源：一是缺乏战略和对战略的坚持，总是看别人碗里的饭香。二是品牌“优”则“伸”。一旦在某个领域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的领域，想借光让新领域获得竞争力。三是庸人自扰，患了“恐聚症”，想方设法把鸡蛋放在不同的篮子里以躲避风险。
当今市场，每个领域都充满了对手，你在老本行做得都不轻松，进入一个新行业凭什么一定能赢？这种盲目多元化不仅没有分散风险，反而加大了风险！
许多人喜欢静止地看问题，看到美的今天的强大和多元化，自己也要像美的一样，其实美的的昨天就是九阳的今天。
多元化扩张之后仍需聚焦做强，这也是辩证关系
没有企业不想做大。当企业主导一个品类一个行业或者确实触摸到行业发展的天花板时，必须进行多元化扩张，因此，做企业，不是搞不搞多元化扩张的问题，而是何时多元化、怎样扩张的问题。
同时，多元化扩张是中国式的机会。我国仍然处在经济高速增长期，有大量的市场机会，我们看到企业之间互相插足，仍然能够分得一杯美羹，这不全是企业经营的成功，而是抓机遇的成功！只要企业有能力抓住机会，飞速发展，这种多元化真是不进白不进。
在抓住机遇多元扩张之后能否获得持续发展，取决于能不能在扩张后的领域集中精力，快速培养出核心竞争力。这也是辩证关系。
复星集团是中国民营企业实施多元化经营战略而获得全面成功的典型代表，虽备受争议和压力，但最终成就霸业，在医药、地产、钢铁、金融等多个领域建功立业，并将集团打包成功登陆香港资本市场，成为内地版的GE和长江实业。
想在难度比相关多元化大得多的不相关多元化领域成功，更需要在多元扩张中极大地强化聚焦做强这一功夫。
复星在捕捉战略机遇的多元化过程中，始终牢牢把握一个原则：必须在每一个产业板块建立具有专业化背景的操作团队，绝不依赖一个团队打所有的仗。同时，通过集团决策和监督，实现对发展战略和经营业绩的高效管控。这种策略我称之为“专业多元化”。
聚焦是原则，多元化是机遇。专一化是为了打造和强化竞争优势，是多元化的前提，多元化是为了加速扩张与发展，没有对错，要看企业实力、核心竞争力所处的发展阶段，适合就是最好。这是聚焦与多元的辩证法。
抓住每一个新的战略机会是企业成功的要素！关键是要分清，哪个机会属于你，哪个机会是陷阱，机会抓到手里后，企业到底有没有能力使之持续成功。
企业的发展就像树的生长，主干越粗壮，提供给分枝的能量才越充足，主干提供能量和品牌背书，分枝迅速成长、花繁叶茂，之后又反哺主干，而不是互相拖累互相透支。
专一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、强者为大，才是永恒的生存法则！
