爱华网随着我国市场经济的发展，国内第一批留存下来的民营企业已经走过了第一个十五年的发展历程，并且也已经初步完成了自己的原始积累。为了谋求进一步的发展，国内民营企业纷纷开始组建集团公司，从原来的一家单体公司转变为以集团母公司为主体，下辖多家分、子公司的格局。然而在这种格局的转变过程中，对于相应的人才储备，民营企业老板却没有作出充分地准备。到整个集团化管理的组织架构出来以后，回头一看，现有的人才几乎还是只能停留在原来的子公司层面：这一方面源于现有人才的能力水平，无法有效适应集团化的管理要求；另一方面在国内民营企业集团化初期，子公司的运作相对比总部更为重要，为了维持子公司的高效运作，现有的子公司核心人才也不能一下子提升到总部来。这事实上造成了集团化管理的真空，于是企业老板责成人力资源部马上进行集团化核心人才招聘，但这谈何容易。因此，怀着满腔热情进行的集团化战略，却因人才储备的不到位而被搁置。庆幸的是，由于中国民营企业的特殊发展历程，一般是先有“儿子”（子公司），后有“老子”（母公司），因此，在实现以分/子公司的业务经营管理为重心的模式转向以集团总部战略管控为重心的模式，还需要一个时间过程，这也就为民营企业集团化核心人才储备留出了一段发展时间。为了实现民营企业的集团化管理，企业必须未雨绸缪，在确定好集团化发展战略之后，立即着手准备集团化核心人才的规划和储备。
一、集团化核心人才规划的战略意义
所谓集团化核心人才规划是指，以集团战略规划为导向，为实现组织的经营管理绩效，根据企业内外部环境的变化，运用科学合理的方法对集团核心人才的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定相应的核心人才管理政策，使核心人才在企业集团化发展过程的各个阶段都能达到供给和需求的动态平衡，实现集团核心人才的最佳配置过程。
从上述定义我们可以看到：
（1）集团化核心人才规划的两个前提：集团战略发展规划和组织经营绩效目标。
集团化核心人才规划以战略发展规划为导向，以组织经营业绩为目标，是连接战略发展规划和组织经营业绩目标的必由之路。因此，它至少从三个层面来提升组织实现集团战略发展目标的能力：
一是将核心人才的管理与集团公司的战略紧密结合起来，通过对战略规划的理解，将对核心人才的吸引、保留、培育和激励纳入到人力资源的日常管理中，确保集团公司战略的实施推进；
二是通过分析组织未来面临的内外部环境变化，在对核心人才的培育和储备方面做到未雨绸缪，提前制定相应的对策措施，从而确保集团在战略实施过程中可以获取持续的核心人才供给保障，而对核心人才的竞争将是企业未来获取核心竞争力的源泉；
三是通过对核心人才规划中的投入产出分析，可以提前进行人力资源成本的控制，提高人力资源费用使用的经济性。
（2）集团化核心人才规划的两项核心内容：核心人才配置规划和核心人才管理规划。
核心人才配置规划主要是指企业对未来核心人才的需求和内外部核心人才的供给状况进行预测。对核心人才的需求预测主要是根据企业的发展战略和企业的内外部条件，对核心人才需求的结构、数量、类型、质量等进行预测。对核心人才的供给预测，一方面通过对企业内部现有核心人才进行“有用性”核查，对可提升的人员进行鉴别，明确核心人才的需求补充计划，并做出人才发展培育计划；一方面通过对区域和全国人才市场，特别是与企业所处行业相关的人才市场的预测，明确未来区域和全国对企业核心人才的供给情况，以便企业及早进行招聘、培育和保留工作。核心人才配置规划是对集团公司战略发展目标从人才保障的角度进行分解落实。
核心人才管理规划主要是指为实现集团公司对核心人才的配置规划，需要重新审定企业自身的人力资源管理理念、人力资源管理职能定位和人力资源部门工作职责，以便更为有效地提升对核心人才的识别、吸引、保留、发展和激励作用。它是为实现核心人才配置规划进行的策略层面分解和落实。
二、集团核心人才的界定
在进行集团化核心人才规划的时候，企业首先遇到的一个问题就是，谁是集团公司最需要关注的人才？谁是集团公司需要提前储备的人才？换一句话说，谁是集团公司的核心人才？
依据新华信正略钧策多年的管理咨询实践经验，我们提出对于集团化核心人才的界定，可以分二个层面来考虑：一是该员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，即对核心岗位的界定，二是该员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定。当且仅当满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为企业的核心人才。
（1）核心岗位的界定
对于核心岗位的界定，新华信正略钧策构建了以岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断的“核心岗位界定模型”。
对战略价值的界定，新华信正略钧策从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。
对于可替代性的界定，新华信正略钧策从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。
通过对某岗位的战略价值和可替代性双纬度的分析，我们可以对集团公司所有的岗位进行一个判断。如下图1：集团公司核心岗位界定模型。
图1：集团公司核心岗位界定模型
在图1中，我们可以看到，A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E类则可以保持一定的稳定性即可。
（2）员工胜任力的界定
对于员工胜任力的界定，目前，学术界（包括咨询公司）普遍的做法是通过对岗位任职者进行素质测评，并结合以往的工作业绩进行综合评判。但由于素质测评一方面对企业专业人力资源工作者的要求比较高，需要其具有很强的测评专业知识、技术和能力，另一方面实际操作起来也比较复杂，需要高层的支持与参与，并实施一整套专业测评方法、流程。另外也要求测评人员保持较高的客观性和良好的公平、公正心态。因此，对于我国集团化初期的企业来说，实施素质测评具有较高的难度。
因此，如何寻找一种相对客观、简单的操作方式，便成为集团化初期企业需要迫切解决的一个问题。新华信正略钧策经过多年的专业人力资源咨询实践，初步建立了一个符合国内大部分企业实际操作的、简单宜行的“员工胜任力界定模型”。具体见表1：员工胜任力界定模型和表2：员工胜任力判断标准。以员工业绩表现、知识技能储备和对企业的忠诚度三个纬度系统评价员工对岗位的胜任程度，并对每一个纬度抽取相应的分解评价指标，赋予相应的权重。对每一位核心岗位在职员工按照评价指标进行打分，最后计算等分。对照胜任力判断标准，便可以得出该员工是否胜任该岗位，是否可以成为企业的核心人才了。
三、集团化核心人才规划实施流程
集团化核心人才规划以企业集团化发展战略规划为导向，以提升集团公司的经营管理绩效为目标。科学地制定集团化核心人才规划可以对企业集团化初期及未来的核心人才配置提供保障，也可以有效地指导集团公司人力资源部门下一步部门具体工作的开展，并为实现集团公司最终的战略目标提供强有力的支持。
科学的集团化核心人才规划流程包括明晰集团公司的战略规划和集团管控模式，核查现有的人力资源的状况，核心人才的配置规划（包括核心人才的需求预测和供给预测）以及核心人才的管理规划。具体流程如图2：集团化核心人才规划流程。
图2：集团化核心人才规划流程
（1）明晰集团公司战略规划和集团管控模式
集团化核心人才规划是为实现集团公司的战略目标服务的，因此，也只有在明晰集团公司战略规划的条件下才可能进行科学地核心人才规划。集团公司的战略规划包括集团公司的发展战略、各阶段的发展目标以及为了实现各阶段发展目标而制定的主要战略举措。清晰的集团公司战略规划可以为核心人才规划提供在人才配置规划中的结构、类型、数量和质量等方面的引导，以及在核心人才管理规划中的方向性、策略性指导，明确各项战略举措对人才配置和人才管理的要求。
集团管控模式可以清晰地定位集团公司总部与各分、子公司之间的权责划分和职责分工，从而为核心人才规划提供配置的原则和要求。依据母子公司集分权的不用，集团管控模式可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本的管控模式，不同的管控模式对应不同的母子公司权责划分和职责定位。详见表3：集团管控模式及其核心人才配置原则。
表3：集团管控模式及其核心人才配置原则
（2）现有人力资源核查
对现有人力资源的核查，我们主要从员工队伍的数量与结构、人力资源成本、员工效益和员工流动性四个纬度进行分析。具体内容参见表4：现有人力资源核查指标及其意义。
表4：现有人力资源核查指标及其意义
为了有效提升现有人力资源核查的效果，对于每一项指标，我们都可以从“横向”和“纵向”双纬度进行比较。横向比较即指集团公司可以选取行业内的标竿企业进行对比分析，从与标竿企业的对比过程中发现集团公司自身的优势和劣势。纵向比较即指集团公司可以选取企业至少三年的历史数据与现在进行比较，从与历史数据的比较中发现集团公司已经在转变的和一直未变动的内容，发现人力资源的工作成效。
通过对现有人力资源的核查，我们可以明确集团公司在人力资源方面哪些具有相对的优势，哪些还处于弱势，哪些是近年来在逐步改善的，哪些还是一直处于低谷等，从而为核心人才配置规划和管理规划提供改进的依据。对现有人力资源核查质量的好坏直接影响后续的整体规划质量，因此，必须给予高度的重视。
（3）集团化核心人才配置规划——供需预测
集团化核心人才配置规划是指依据集团公司的发展战略和管控模式定位，对集团公司的核心人才进行需求和供给预测。核心人才配置规划是集团化核心人才规划的核心内容之一，它包括对核心人才的需求预测和供给预测两项内容。
一是核心人才的需求预测，即对企业未来所需的核心人才类别、数量、学历、年龄结构等进行预测。对于核心人才的需求预测方法有很多，按照定性和定量的方式区分，定性方法主要有经验估算法、德尔菲法（专家会议预测法）和岗位分析法；定量方法主要有数学预测法，即运用各种数学和统计学模型，在对历史数据进行统计分析的基础上对未来核心人才做出测算。这是一种趋势分析法，主要是基于对核心人才投入产出的历史数据和未来的发展目标进行预测。每一种预测方法都有一定的适用范围。对预测方法的选择受企业的战略定位、未来的组织结构设置、现有信息资料的完备性、可靠程度和精确度以及预测费用的预算等因素的影响。
对于我国集团化初期的民营企业来说，一种有效的需求预测方法是依据企业的经营价值链将企业的核心人才划分为核心业务人才和核心支持职能人才两大类。以新华信正略钧策曾咨询服务过的企业为例，如图3：某企业经营价值链。
图3：某企业经营价值链。
对于核心业务人才，由于其工作业绩可以直接量化为具体的销售、财务指标，因此，可以采用数学预测法，利用历史数据，建立核心人才数量、质量与销售额、财务值之间的数学对应关系，通过预测这种投入产出比的变化趋势，得出新的投入产出比，最后，按照未来的战略目标测算出核心人才的需求量和需求结构。对于核心支持职能人才，由于其工作业绩很难量化，因此，预测的重点将主要根据基础管理提升的目标，提高管理效率的角度进行。具体的预测方法可以采用需求调查问卷的方式进行，详见表5：部门/分、子公司核心人才需求调研表。
表5：部门/分、子公司核心人才需求调研表
采用问卷调查法，首先由各部门（包括下属各分、子公司，下同）负责人依据集团公司的战略目标和阶段性策略举措，确定本部门的核心人才配置需求目标。接着，由集团公司人力资源部门对各部门提交的部门核心人才需求调研表进行汇总分析，同时，结合集团公司整体的战略规划、核心人才费用预算等情况，对汇总信息从专业化角度进行相应的调整，最后确定集团公司总的核心人才需求预测。
二是核心人才的供给预测，包括内部拥有量的预测和外部人才市场供给量的预测。对内部拥有量的预测方法主要有内部核心人才核查法，具体方法同上一节“核心人才的界定”，以明确内部现有人力资源可以提升、培育为核心人才的拥有量。对外部人才市场供给量的预测主要通过对全国核心人才市场和区域核心人才供给状况进行调研、分析和预测。对全国核心人才供给的预测可以通过对全国范围内行业发展的规模和趋势、行业核心人才的需求程度、相关院校毕业生规模与结构、相关专业国家教育制度和模式变革以及国家就业法规、政策等影响因素的分析进行。对区域核心人才市场的预测可以通过对区域人口密度、区域核心人才争夺的激烈程度、区域就业水平和就业观念、区域行业发展的规模和成熟度、区域科技文化教育水平、区域对核心人才的吸引力、公司本身对核心人才的吸引力、区域住房/交通/生活条件等影响因素的分析进行。
（4）集团化核心人才管理规划
为了实现集团公司核心人才的配置规划，我们必须对核心人才的选、用、育、留工作进行相应的管理规划，包括对人力资源部门工作职能的重新定位、核心人才管理现状评估和核心人才管理提升工作计划。
一是集团公司人力资源部门工作职能的重新定位。人力资源部门工作职能按照职能角色定位、工作内涵、工作范围、工作内容和工作重心的不同可以分为行政功能、服务功能和战略功能。具体内容参见表6：人力资源部门工作职能定位。
表6：人力资源部门工作职能定位
随着集团化战略的发展，企业人力资源部门的职能也必须进行重新地定位。从新华信正略钧策十多年来对国内民营企业的管理咨询实践来看，目前国内大部分民营企业的人力资源部门70-80%的精力还停留在行政职能上，人力资源部门经理每天忙于日常的人事、薪资、考核等事务性工作，20-30?%用在培训、选拔等服务功能上，而对于战略功能基本没有开展。为了实现民营企业的集团化发展战略，未来的集团公司人力资源部门必须进行部门职能的重新定位，降低行政功能，提升服务功能和战略功能。
二是核心人才管理现状评估。对当前核心人才管理水平的分析和评估可以为有效提升集团公司未来核心人才管理水平打下基础。
管理现状评估对象为人力资源部门涉及的各项工作内容，包括行政职能、服务职能和战略职能。评估的方法为对每一项人力资源部门涉及的工作内容从制度完备性、技能成熟性和执行实施过程中员工观念的成熟度三个纬度进行。同时，结合人力资源部门工作职能的重新定位，明确企业未来核心人才管理水平的中长期发展目标。以新华信正略钧策曾咨询服务过的企业为例，如表7：某集团化企业核心人才管理现状分析和评估。
表7：某集团化企业核心人才管理现状分析和评估 示例
三是核心人才管理提升工作计划。在明确了集团公司人力资源部门未来的职能定位和管理现状之后，我们的工作重心便转向了如何落实企业的核心人才配置规划，如何实现人力资源部门的职能定位转变和管理水平的提升目标，这便是本节我们探讨的如何制定集团公司核心人才管理提升工作计划。
首先，我们按照职能的重要程度和紧要程度对人力资源部门待提升职能进行分类，划分为四个等级：需立刻进行改革实施的职能、进入改革实施准备阶段的职能、进行专业人才招聘储备阶段和进行专业知识储备阶段。它们分别对应了重要程度和紧要程度的：双高的职能、一高一中的职能、二中或一高一低的职能和一中一低或双低的职能。以新华信正略钧策曾咨询服务过的企业为例，如表8：某集团化企业核心人才管理职能提升分类矩阵图示例。
表8：某集团化企业核心人才管理职能提升分类矩阵图 示例
其次，对各项提升职能提出相应的策略举措，结合企业的现状，从策略举措的战略意义、实施难度、实施风险、专业人才的储备等评价纬度进行评价、筛选，从而确定企业核心人才管理提升实施计划。
最后，对选中的各项职能提升策略举措，编制相应的实施计划时间表。
至此，集团化核心人才规划阶段宣告结束，人才规划工作进入实施阶段。集团公司人力资源部门将依据核心人才管理提升实施计划时间表进行具体管理举措的推行与实施。当然，在计划实施过程中，如果发生集团公司战略的重大调整、外部环境的巨大变迁、内部组织结构等的重大变动等，集团化核心人才规划也应该进行相应的调整，以符合集团公司的发展。
