本命年又称属相年,十二年一遇。传统习俗中,这一年又被认为是一个不吉利的年份。民间通常把它叫做“槛儿年”,即度过本命年如同迈进一道槛儿一样。2012-2013两年,似乎是乐购甚至整个外资连锁的本命年,更是乐购不断“迈槛”、试图挣脱命运摆布的一年。
店落店起 与死神赛跑
有关乐购最近的负面消息是,青岛四方乐都汇在进入青岛4个年头后,于6月30日正式关闭。专家分析,“竞争失利、定位不准、特色不明显是乐购败走岛城的主要原因”。据悉,四方乐都汇创立初始,为了与竞争对手利群争夺客源,曾经发起了近年来青岛最热闹的价格战,几百种商品价格一降再降,多次拼出全城最低价,比农贸市场还便宜。但一番酣战下来,利群方面还意犹未尽,对面的乐购却已偃旗息鼓。“乐都汇的招商一直是由老外在做的,因为对中国品牌不了解,没有摸清市场需求。”乐购一位不愿透露姓名的工作人员介绍,乐都汇的招商存在失败点,没有把中国老百姓认可的品牌引进来,相反却引进了一些不入流的品牌,导致消费者不认可。
无独有偶。乐购上海镇宁店也于5月31日正式关闭。不过,这家店据悉业绩一直不错,整整经营了10年,周边群众对它也认可,一些居民听说关店甚至惋惜不已。对于此次关店原因,据乐购内部人士透露,业主方并不愿意继续合作,在合作期间双方也发生过一些不十分愉快的事情,如今租约一到期也就“分道扬镳”了。
与此同时,上海另一家业绩同样不错的长宁国际体操中心乐购店,据悉今年年底租约将到期,目前也还没有续约。而记者从侧面了解到,由于长宁国际体操中心将进行业态重新调整,未来将更主张做体育赛场业态,而不太会引入超商业态。也就是说,该店同样可能重蹈镇宁店覆辙。
而在去年,乐购也连着关闭了安徽蚌埠涂山宝龙城市广场店、江苏常熟店、泰州华钜活力城店和辽宁铁岭广裕店等四家店。不仅如此,去年年中,地产开发板块也成为了乐购中国地震的核心区:经历了管理层撤换、基层人员停职之后,商业地产团队由超市团队接管。
门店、项目接二连三的倒闭和并转,曾经被许多媒体解读为乐购退出中国市场的先兆。然而,现在看来,这种解读似乎有点杞人忧天。因为这边厢,乐购关停并转气喘吁吁,那边厢,新店开张依旧马不停蹄。
2013年4月28日,广州天河乐购大卖场暨乐都汇购物中心同日隆重开业。其中最为自豪的是,“开业的一期中,出租率达到了100%,而第二期将在今年年底完成,主要是第四层的餐饮,以及自留办公。” 早在2013年3月5日,位于上海杨浦区唐山路乐购宝地广场店也正式开业,成为乐购上海的第24家门店。仅在全球乐购门店独家销售的服装品牌“F&F”也将进驻该店,为消费者带来英伦服饰体验。
据《洗涤化妆品周报》记者统计,截至今年5月底,乐购在中国的门店数已经达到了122家。其中今年前5个月,新开了9家门店,速度首度超过家乐福、沃尔玛等外资同行,也超过内资开店大户永辉超市等。有关分析人士预测,“依照这样的开店势头,乐购今年的开店数量极有可能超过20家”。而乐购在2011年和2012年的开店数分别为16家和13家。
对此零售行业专家刘晖认为:“其实乐购开店数和关店数是差不多的,甚至今年要新开店的数量可能要比关店的数量还多,这说明乐购并不是对中国市场彻底丧失信心,我们认为这是乐购腾笼换鸟的过程。”
四面楚歌 时势维艰
店落店起,腾笼换鸟,或许只是因应环境变化的一种微调,一种商业常态。但乐购在华业绩的压力巨大,却是事实。根据公开资料,尽管TESCO乐购早在2004年就进入中国市场,但目前整体仍处于亏损状态。外媒数据显示,去年,TESCO乐购在华销售额为14亿英镑(约合132亿元人民币)。这个数字显然不能让母公司满意。
乐购的困境,也是整体外资连锁的困境。中华全国商业信息中心日前发布的统计数据显示,排名全球前三的外资零售企业沃尔玛、家乐福、乐购去年在华开店幅度同比平均降低27%,且都出现了关店现象。此外,2012年1月初,卜蜂莲花关闭了持续亏损的北京草桥店。2012年9月,作为美国仅次于沃尔玛的第二大零售商,家得宝中国宣布关闭中国所有7家门店,退出中国市场。
“外资零售进入中国高峰期是在上世纪90年代中期,许多店铺与业主签约的租赁期目前陆续届满,重新签约已经不堪承受,因为租金至少比15年前上涨了3倍。”资深零售专家丁利国表示。以乐购上海镇宁店为例,乐购10年前以52万元/年的租金租下这家店,并一次性付清了10年的租金,但现在年租金已涨到174万元,涨幅高达235%。同时各地最低工资的不断提高也使人工成本节节攀升。因此,乐购选择将上海镇宁店关闭。
“上世纪90年代到本世纪前10年间,大卖场击败了百货公司这种原有的主流模式。如今电子商务又对大卖场形成了严重冲击。” 复旦大学管理学院产业经济系讲师刘明宇告诉记者,从宏观经济的影响看,由于处于经济冲击调整周期内,对未来收入增长的预期较谨慎,老百姓的消费模式可能会改变,精打细算、货比三家,性价比会成为购物最重要的因素。“在这种前提下,运营成本较高的大卖场正成为试和看的场所,网店才是很多老百姓购物的终点站。”
“随着政策优惠等优势的丧失、本土化的失利以及永辉、物美等内资超市的崛起,包括沃尔玛和乐购在内的外资零售企业都有点水土不服迹象。”刘辉认为,大卖场模式或许已经“断路”了,而乐购的关店再次证明了大卖场模式顶峰时代的终结。
乐购中国市场受挫,其它一些海外市场也遭遇困境。Tesco近期正式宣布将退出美国市场。而此前,乐购刚刚退出了日本市场。
前线吃力,后院起火,英国本土市场也不乐观。最新资料显示,截至2013年2月23日结束的上一财年,乐购公司营业利润同比下滑13%至34.5亿英镑(约52.9亿美元),为近20年来首次年度利润下滑。
针对乐购本土的表现,彼此以前从不相互评论的竞争对手Sainsbury 首席执行官贾斯丁·金甚至第一次公开发声:“乐购在客户服务工作上表现的不好。但我们在上世纪九十年代就已很好地执行为客户服务的工作。我们已经发现长期以来,Sainsbury向商店提供的服务明显比乐购好。”
本土化应从顶层做起?
对于贾斯丁·金的攻击,乐购已经作了公开回应与辩解,但更多的是谨慎的经营策略调整。从去年开始,乐购搁置了在英国新开店面的计划,全球CEO克拉克也带头拒绝了奖金。同时,为了扭转局势,乐购英国已启动一项复苏计划,打算采用翻新店面、雇佣更多员工、大幅度让利甚至提供优惠代价券等措施重新赢得顾客。
总体来看,英国本土的新政和风细雨,相对保守。毕竟这是一个占据着其整体销售收入2/3的市场,任何改变与创新,都必须小心谨慎。总部的政策坐标,决定着乐购中国市场的风向。
“CEO和COO走马观灯地换,政策也跟着一日三变,小到价格卡、跳跳卡、串牌、吊牌的摆放和使用,大到台账图的调整、行政部门的成立、新系统的上线、订货系统和方式的改变、退货方式的改变。”一位在乐购中国工作六年后选择离职的员工感叹,领导一茬一茬换,政策一天一天变,新店一家一家开,绩效却一年比一年差。
实际上,这位员工有所不知的是,乐购中国发展已经9个年头,目前还只为总部贡献了2%的销售额,但这似乎并没有改变乐购总部对中国市场的既定战略。去年乐购财务报表中,克拉克一句话耐人寻味:“这不是一次短跑,而是一场马拉松。”而在克拉克2010年初上任之后的每个财报发布会上,“中国”都是他提到次数最多的字眼之一,“未来英国市场的增长潜力仍在,但亚洲市场的发展潜力不可小视,尤其在中国,在很长一段时间里,我们都可以打造相当数量的超市。” 事实上,资料显示,克拉克近一年来巡视中国市场的频资与力度明显加大。
但战略不变,并不意味着具体策略依然故我,这也是许多员工困惑、不适应的地方。根据总部2010年的策略计划,乐购中国要在2015年内实现中国年销售额翻两番,达到40亿英镑。从现在的业绩、进展以及外界环境的变化来看,这个目标肯定要往回调。与之相应的是,乐购中国已经开始了一系列的重大变革与调整。首先是履新15个月后的乐购“亚洲英雄”施敦庭的黯然退幕,以及鲍睿琪仓促上台。紧接着便是鲍睿琪对中国市场大刀阔斧的调整与改变:撤并商业地产板块;裁剪大区总部,缩短管理链条;再次启动网上购物渠道;寻找中国伙伴组建合资企业;等等。与之相应的,是一连串的关店与开店动作,以及大量冗员的裁撤。尤其令人瞩目的是,乐购今年上半年的开店速度远超过沃尔玛和家乐福,但同样的,它的关店数量也位居前列。
鲍睿琪的整合方式,在内部人士看来,让乐购又折腾到了最早进入中国的模式。但在鲍睿琪自己看来,却似乎是一种否定之否定后的辩证回归:“我们最需要改变的是对客户需求的关注。只要能抓住客户需求,什么业态都不重要。”对此乐购中国区高级副总裁陆海清也认为,鲍睿琪最大的不同,在于他非常清楚地把乐购中国重新归位为一个零售公司,而且不断地给员工灌输所谓的“心之首选”的概念。
然而,乐购中国甚至全球糟糕的业绩表现现实,也在不断地提醒我们,鲍睿琪以上一系列貌似理性动作,又何尝不是一种仓促应对与临时救火之举。由于商业地产项目受挫,乐购英国方面去年在财报中明确表示,该集团放弃了在中国永久产权持有购物中心计划,并决定重返租赁持有大规模超市发展的轨道。但在今年广州天河乐都汇购物中心落成典礼上,乐购方面负责人又透露,将继续买地自建的模式。同时,其所谓的网上购物渠道的启动,也一直是一波三折,雷声大雨点小。也就是说,鲍睿琪的很多所谓的策略与计划,还在摇摆不定,且变且行。
唯有一点似乎是确定的,即更加彻底的本土化策略。这不仅是多方共识,也是乐购本身的自我意识。乐购总部高层做出的大部分决策都基于英国市场。一些来自于区域市场非常创新的想法也要严格地经过既定的流程,由总部团队收集和分析后,http://china.aihuau.com/本土先试行,然后推广到东欧,其次才是亚洲,这样的顺序显然不是市场需求所推动的。“如此有损价值的全球化战略,Tesco还能固执多久?”《卫报》的评论丝毫不留情面。“要扬长避短,我们的长处是资本力量雄厚以及一个世纪的管理经验。短处是我们看不到中国的实际情况,地方关系不如地方企业强,我们如何跟他们结成战略同盟,如何借力打力,如何重用当地员工,一句话,如何国际化思维,本土化执行,应该成为我们重中之重。”陆海清同样认为。
实际上,以上观点也同样为克拉克与鲍睿琪所接受,否则就不会有乐购中国以上一系列经营、管理上的改变,特别是组织架构上的调整。
关键的问题是,组织结构上的扁平化,无疑是一种快速对接市场需求的有效方式,但它同时又对乐购中国顶级管理层、特别是鲍睿琪本人的本土化知识与能力提出更高的要求。毕竟,中国市场如此之大、之复杂,变化如此之快,来自一线部门的海量信息,鲍睿琪本人有足够的“中国经验”与“中国智慧”来应付吗?如果没有,如何在自己的团队中容纳更多的中国人才,如何与这些人才更好地和谐共生,是鲍睿琪应该思考的工作重心。而对于克拉克而言,走马灯式地在中国市场更换洋总裁的同时,甚至不妨大胆地设想一下,如何在中国区总裁这个层面上,让本土化的风暴来得更猛烈一些?