爱华网人们常说，IBM的历史就是一部IT产业史，此言不假。前不久，蓝色巨人刚刚度过了百岁华诞，再度引起业界的广泛关注。实际上，IBM的寿命比IT产业的历史还要长，在其百年发展历程中，信息技术和竞争格局发生了一次次颠覆性变化，但每一次变革和危机之后，蓝色巨人都能重新站立潮头，继续作为产业领袖缔造、改变和影响产业发展。
就让我们从这个百年老店开始，探索一下它基业长青、长寿不衰的秘密吧。
早期的商业模式
IBM的故事要从1911年讲起。这一年，销售员出身的托马斯·沃森（老沃森）担任一家制表机器公司的总裁。他将公司业务重新整合，并将公司更名为国际商用机器公司，即IBM。从此开启了通往辉煌的光荣里程。
老沃森刚刚接手这家公司的时候，该公司只是众多提供办公设备的普通企业之一，当他于1952年将权力交给自己的长子汤姆·沃森（小沃森）的时候，IBM已经成为所在行业的垄断者，令竞争对手望尘莫及。
老沃森是IBM竞争优势的奠基者，靠的是两样法宝：第一，“只租不售”的商业模式；第二，全球领先的企业实验室。
“只租不售”是一种奇妙的商业模式，它充分利用了制表机器和穿孔卡片之间的网络效应：机器的安装基数越大，对穿孔卡片的需求越高。IBM提供的计算、制表设备需要通过大量的穿孔卡片记录存储其计算结果，机械制表和穿孔卡片是两种互补品，就像是剃须刀的刀座和刀片、打印机和墨盒、照相机和胶卷，计算机操作系统和应用软件等等。凭借廉价的出租模式，IBM设备的用户安装基数的增加，IBM实际上掌控了穿孔卡片的行业标准，这种穿孔卡片只与IBM的设备兼容，当大部分公司还靠卖设备挣钱的时候，IBM已经在靠卡片盈利了。
老沃森第二个重大贡献是将IBM从一个传统的制造企业变成了一家以知识创新为使命的高科技企业。1932年，正值美国经济大萧条最低谷的时期，老沃森投资100万美元（年收入的6%）建设了当时美国企业界居于领先地位企业实验室。
当时，许多企业连生存都顾不上，根本没有心思搞研发。老沃森的百万投资可谓一个大手笔。事实证明老沃森的战略决策是正确的，这个实验室帮助企业获得了电子穿孔卡片的专利，处理信息的速度大大加快了。1935年，罗斯福签署《社会保障法》给公司带来了意外的发展机遇，巨大的信息处理需求一夜之间使打卡机的订单猛增，IBM成为了唯一能满足这种需求的公司。凭借技术优势，IBM一举超越了最主要的竞争对手雷明顿兰德公司，取得了垄断地位。
老沃森当年建立实验室如今成为IBM的核心竞争力之一。为企业注入“敢为明天下注”的冒险基因。IBM实验室先后催生了四位诺贝尔奖获得者。更让人敬佩的是，IBM拥有数量惊人的专利，创造并制定了信息科技行业内的众多标准，这使其总能牢牢占据价值链的高端。根据美国专利局2010年末公布的数据，IBM在2010年共获得了5,896项美国专利，连续18年保持专利数世界第一。
第一次战略转型：小沃森的豪华赌注
老沃森并非神仙，也曾做出错误判断，险些错过新兴的计算机产业。二战前夕，他曾经参与大型计算机的研制开发，对当时恐龙般的身躯、雷鸣般的噪音和高昂的成本印象深刻，他断言：“全世界的计算机需求不会超过五台”。
正是基于这这样的判断，当两位年轻的科学家向IBM推销其名曰“UNIVAC”的计算机专利的时候，IBM拒绝了。当然，IBM还有另外一个理由，这个世界上第一个采用二进制的计算机是IBM垄断产品的替代品，IBM并不想自己替代自己，除非竞争对手愿意这么做。
果然，在机械制表领域失利的雷明顿－兰德公司立即抓住了这次难得的机遇，接纳了两位科学家和他们的专利。凭借丰富的商业经验和销售渠道，兰德公司与美国人口普查局达成了出售UNIVAC的协议。这一次，老沃森再也坐不住了，要知道，美国人口普查局是自己最忠诚的老客户，他立刻命令工程师们行动起来，制造出相似的机器来，把UNIVAC从自己的地盘赶出去。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，老沃森将领导未来的重担交给儿子汤姆·沃森（小沃森），让他领导计算机实验，并聘请计算机之父冯·诺依曼担任公司的科学顾问。
小沃森的机会来自于政府的“旋风”计划：一种飞行模拟器巨型交互式实时电子计算机。这台机器的预算高达300万美元，比IBM当时全年的研发预算还高，这笔合同无疑为IBM在计算机领域取得领先提供了契机。1952年，十几台为防空而设计的代号701的计算机下线，卖给了军方。随后，公司启动了规模更大的商务计算机计划702，这两项计划为公司赢得了在计算机领域的竞争优势。
1961年底，小沃森批准了一个名为“S360”的全新系列计算机计划。该项目每年的研发预算为10亿美元，总成本超过50亿美元，是有史以来最大的企业研发项目，与美国政府的曼哈顿登月计划成本相当。没有系统360之前，IBM只是众多生产和销售电脑的普通公司之一，如果失败，肯定没有了现在的IBM。1964年，公司推出IBM360兼容机，标志着计算机产品的重大结构创新。它不仅在IBM历史上具有重大意义，而且对整个IT产业的发展都占有重要的历史地位。公司再次以近30%的速度增长，只有新创公司才可能有这样的增长速度，S360电脑的巨大成功将IBM的事业带向顶峰。1967年，公司在大型机市场上占据了76%的市场份额，从此稳居美国前10大工业企业之列。
“钱德勒价值链”与反垄断诉讼
在大型计算机市场，“蓝色巨人”独霸天下，当时的计算机市场被戏称为“一个白雪公主和七个小矮人”的故事，IBM占据七成的市场份额，而竞争对手兰德公司、GE、RCA等著名的大公司只能分享剩下的不到30%的市场份额。这时的IBM和所有的传统产业的垄断企业一样，对整个产业进行了“纵向一体化”整合，从零部件到整机的组装，IBM都有自己的生产部门，几乎包揽这个产业的所有的价值链条，经济学家称这种企业整合方式为“钱德勒价值链”。
IBM的垄断地位再次引起了竞争对手的嫉妒，1969年，司法部代表美国政府提出诉讼，控告IBM“企图垄断，并且已经垄断了……用于一般目的的数字计算机”。这一案件消耗了IBM整整13年的时间，许多高层管理者接受了调查，耗费了大量地精力。富有戏剧性的是， 1982年，里根当局以“没有必要”为由，撤消了这一诉讼。
事实上，这已经不是IBM面临的第一次诉讼。1952年，IBM在穿孔卡片市场就曾遭到反垄断诉讼，1956年，判决结果公布：公司必须在租赁的同时也出售设备；必须在7年内削减掉半数以上的全国穿孔卡片；必须向所有希望与之竞争的公司发放专利许可等等。这个判决短期内限制了IBM的业务运行，但从长远看，却促进了IBM的战略转型。小沃森将战略从制表机业务转向了“电子数据处理机”业务。
为什么第二次诉讼不了了之、无疾而终呢？事实上20世纪80年代初期，IT产业的竞争格局已经发生了根本变革，大型机时代正让位于PC时代，“钱德勒价值链”的企业模式正在瓦解，代之而起的是一种被经济学家称为“模块化”的分工形态。面对新的替代品的威胁，IBM大型市场的垄断优势已经没有了意义，它的行业地位正面临一场空前的危机。
第二次战略转型：赢得标准，失去王位
70年代以来，个人电脑市场崛起。IBM大型机已经落后，市场流行的是苹果等电脑品牌。面对新的竞争对手和游戏规则，IBM祭出了最厉害的杀手锏，开放设计标准：1981年8月12日，IBM最终设计出了一款基于英特尔的CPU、微软的操作系统和从外部大量采购配件的个人电脑IBM PC。
回顾这段历史，许多电脑行业的研究专家认为IBM犯了一个战略上的错误，轻易将电脑行业的领导权交给了当时还是中小企业的英特尔和微软。这两个企业正是依靠搭上了蓝色巨人的战车，才迅速成为行业的领导企业。占据了核心技术的英特尔和微软乘坐着IBM提供的“特洛伊木马”（torojan horse）迅速占领了个人电脑的中心地位。微软公司的视窗系统和英特尔公司的微处理器互相咬合搭配，凭借实力和快速的创新不断抛开对手，引导市场标准和整个产业不断升级，成为行业的核心企业。这段历史被后来产业观察家们叫做“温特主义”。它代表传统的纵向一体化的全产业链的瓦解，取而代之的是模块化分工方式的兴起。
由于核心价值区域已经被“温特主义”占领，而IBM PC市场份额又被大量的仿造机窃取。进入90年代，IBM的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录。
第三次战略转型：进军企业网络市场
1993年，IBM历史上唯一一名外来CEO郭士纳临危受命，实施了大刀阔斧的改革。站稳脚跟之后，郭士纳开始了战略调整，把市场目标定位于“互联网”（internet）中的企业“内联网”（intranet）。
郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”。1995年6月5日，IBM斥巨资35亿美元收购了莲花（Lotus）软件公司，这是IBM战略转型的一个重大步骤，如郭士纳所言：“莲花Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。”莲花公司凭借Notes控制了34％以上的企业网络市场。IBM收购Notes后，以最短的时间，从最快的捷径突进到企业网络市场。
现在看来，这次收购的确在IBM90年代后期的战略转型中起到了转折点的重大作用，依靠这次收购，IBM成功地将核心能力从硬件转向软件和服务，在引领企业电子商务浪潮和网络化方面居于领先地位。
进入21世纪以后，公司的权力棒交接到彭明盛手中，IBM继续深化郭士纳以来的战略转型：出售、剥离、淘汰了PC、硬盘驱动器和显示器等同质化业务，同时，IBM收购了几十家公司，大多数是提供软件和服务组合产品的新领域。通过这些战略性举措，IBM的业务组合朝着高价值领域快速发展。如今，凭借以往留下的“全产业链”优势，在互联网时代，IBM依然是IT界综合势力最强的可以为企业和机构的数字化需求提供个性化解决方案的系统运营商。它提供产品由以往的“机器”变成了现在的“知识”和“服务”。
或许我们可以这样概括蓝色巨人的长寿基因：在不断演化的产业生态环境中，通过创新缔造巩固核心竞争力，通过观察、整合生态链的价值环节，找到与自己的竞争优势相匹配的独特的生态位，并根据新的产业趋势和市场需求做出调整和移位。
