爱华网2011年2月21日，格兰仕在北京发布了UOVO智能微波烹饪炉。这款全球首创的圆形、向上开启的微波炉，被业界视为产业发展史的标志性产品。
2月25日，格兰仕变频空调新品发布会暨与上海日立、日本东芝变频合作签约仪式在北京举行，格兰仕与上海日立、日本东芝合作，进入变频空调市场，利用创新的变流技术升级变频空调。
2011年格兰仕动作频频。格兰仕正在摒弃以往冲体量的发展模式，建立一个支持创新、鼓励创新的运作体系，以便更好地进行科技创新、组织生产方式创新、营销创新等。
为此，格兰仕调整了自己的组织体系，将原有的事业部制改为五大产业群，分别为微波炉、冰洗、空调、生活电器产业群、配件产业群。格兰仕集团总裁助理、新闻发言人陆骥烈说，伴随着创新战略的实施，调整企业运作机制是必然之举。“为了配合实施多元化战略，让每个产业群能够最大限度地整合产业内的资源，让它们有独立的条件、更充分的授权，最终促使它们朝着二级集团的方向发展，集团和它们形成一种信托管理模式。”
陆骥烈介绍说，2011年格兰仕制定了综合性领先战略，要求微波炉、空调等五个产业群都要达到综合领先的水平。“事实上格兰仕微波炉一直是一枝独秀的行业老大，但其他产业经过这么多年的发展基本成熟了，该发力了，现在我们的全白电将进入综合化和多元化发展的时代。”
事实上，就在2011年年初，格兰仕发布了自己的“十二五”规划，提出到2015年，格兰仕的整体销售规模要达到1000亿元，跻身全国白电前三强。
这就意味着格兰仕要在5年时间内将接近400亿元的销售规模扩张到1000亿元。对于以微波炉起家，目前拥有厨电、小家电、白电等多个产品线的格兰仕来说，目标不可谓不高远。而从中国家电行业看，目前规模上千亿元的家电集团只有海尔和美的，其中美的是在2010年才突破了千亿大关。与之相较，格兰仕的差距显然不小。
然而，格兰仕人明白，实现千亿目标，不仅仅是数字的提升，更需要质的飞跃。体量成倍增长的背后需要一个体系作为支撑。这个体系就是一个支持创新、鼓励创新的体系，是一个以提升消费者的幸福指数、以消费者的感受为依归的体系。然后，以这个体系为基础进行整合，进行大规模的投入。
根据规划，在巩固微波炉、空调以及小家电三大业务的基础上，2011格兰仕大举进入冰箱、洗衣机、厨房电器等领域。由此，格兰仕将向综合白电家电品牌转变。
为了实现自己的千亿目标，格兰仕发展的核心关键词发生了巨大的变化。以往，格兰仕的竞争战略是“总成本领先”，依托其强大的规模和成本控制能力，把“制造”的底蕴发挥到极致，并将成本优势转化为竞争优势。格兰仕执行总裁梁昭贤一度信奉“价格是最高级竞争手段”。他曾说：“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”走自己的路，让竞争对手无路可走。然而，在高垄断的背后是极薄的利润。
不过，在“十二五”开局之年的2011年，格兰仕终于将自己的核心关键词替换成了创新。虽然以往也多有创新，但是体系化、规模化地创新，对于格兰仕而言，还是第一次。无论是附着于产品之上，重在改善顾客体验的科技创新，还是组织体系的整合创新，抑或是涵盖了商业模式变化、重构行业生态关系的营销创新，相信都会带给格兰仕不一样的发展基因。
