爱华网笔者曾经做过调查：店长和金牌店长的定义分别是什么？两者有着什么样的具体区别？很多人告诉我：店长除了是一个销售高手之外，还应该是一个培训师；也有人认为：金牌店长，除了是一个销售高手之外，还应该是一个经验丰富的教练。 在零售管理工作中，门店的经营与管理过程是一项繁杂而全面的工作，琐碎的零售工作应接不暇，很多店长被大量销售事务性工作缠身，无法保证敏锐的观察力和洞察力，自然保证不了高效、扁平的店铺执行力。 持续关注、充分分析店铺的客流量、进店率水平，很多店长也许每日为此积极地付诸着自己的行动，但是，如何跟进改善、系统评估店铺的客单数和客单价指标，很多店长大都办法不多，或是无暇顾及。 为什么要分析客流量、进店率、客单数和客单价？客单数和客单价，实际上是营销店铺一对非常重要的经营指标，门店经营时，店长感受最深的是销售变化的不可测，总认为靠天吃饭，销售经常是一时天上一时地下，完全没有可控性。出现这种现象主要就是因为对交易次数和客单价形成原因分析不透彻，如果能够深度分原成交原因和客单价变化原因，则能通过有效控制影响销售变化原因达到门店经营向良性发展的目的。所以，作为金牌店长，总是习惯性地将分析客流量、进店率、客单数和客单价，同成交率、联单率、回头率、费用率、利润率等关联指标，相结合起来进行系统的分析评估，并把此项任务当做了店铺管理的一项首要工作。
所以，金牌店长一定不要充当金牌营业员，金牌店长的价值就是激活店铺和团队的潜能，管理和创造更多的生意机会。笔者认为：培养金牌店长，一定要从“强化门店管理和弱化店长销售功能”着手，这样才能根本解决店长无法调动的困境以及加速零售企业扩张发展的需求。但是，这项工作却不能一挥而就，而是要建立起四个方面的机制，具体包括：第一，加强对店长管理能力的培训；其二，加强门店督导的职责，但是先不弱化店长的销售功能；其三，加强总部的管控能力以及促销，商品，VI、CI管理等功能；其四，重新设计店长的考核方式及薪资计算方法。 在过去的三年间，行业中一直在反复高喊和积极强调品类管理，但时至今日品类管理为什么不能有效组织和落地实施？直到不久前在北京同亿莎美程化妆品连锁机构董事长井岩先生聊天时，我才深刻意识到，其实这根本就是零售企业结构性的问题，很多事情的成败在于组织架构是否合理、功能能否发挥，这才是关乎行业零售企业成败的关键。 目前行业零售连锁企业，最重要的任务不是让经营型店长升级为管理型店长，而是将每天忙忙碌碌、缺乏创造力的杂事型店长转变为营销型、经营型店长，也就是极具作战能力的金牌店长。 金牌店长，不仅是店铺的经营者，而且还要成为一个全能教练，更要是一位船长！除了管理店铺、商品和团队之外，她需要时时刻刻关注店铺的三项指标：其一，销售额（基本指标、冲刺指标、挑战指标）；其二，毛利率；其三，费用额（基本费用、工资、促销费等）。金牌店长更应该成为股权店东，习惯性地用店铺经营者的思考方式处理问题和解决问题，学习店铺经营者决策时总是在销售额、毛利额、净利润的平衡之间进行考虑。 所以，只有把店长从销售中解救出来，摆脱具体化的事务性工作，打开视野、促进思考，才能够有助于其成为文武张弛的金牌店长。
