爱华网一年多前，冠捷渴望着借收购飞利浦中国区业务叩开高端电视市场的大门，踏上从代工巨头向主流液晶电视品牌的转型之路。然而，时至今日，希望最终化作了泡影。
2010年8月，飞利浦将在中国区的电视业务全权交给冠捷处理。一年多来，飞利浦电视中国区的市场占有率却一路下跌，冠捷自有品牌AOC电视，也没能借助飞利浦多年打拼下的销售渠道顺利打进国美、苏宁等主流卖场。
飞利浦2011财年首季财报中，电视业务的亏损就高达1.06亿欧元，而在第二财季及第三财季报告中把电视业务排除在外。
现在飞利浦终于决定放弃全球电视业务，将其全盘交由与冠捷合资公司处理。冠捷能否借此改善之前对飞利浦电视中国区业务的经营不善？其自有品牌AOC电视能打入主流卖场吗？
全盘接管
2010年8月，冠捷与飞利浦签订一项合作意向书，按照协议内容，冠捷将接管飞利浦品牌电视机在中国内地的采购、分销、市场和销售。仅8个月后，飞利浦宣布与冠捷科技以3：7的股份比例合资成立电视公司，飞利浦自己的运营团队将退出电视市场。对自1925年起就开始研发电视的飞利浦来说，这是个无奈的选择。
2011年6月22日，飞利浦公司向投资者发出警告，该公司的两大业务单元的利润将远远低于预期。其中一大业务单元就是优质生活事业部，其税前利润将从去年的1.73亿欧元降至5000万欧元。警告发出后，飞利浦的股价迅速下跌11.6%。
飞利浦优质生活事业部成立于2008年初，这是飞利浦为扭亏而实施的部门合并举措。将主要负责电视业务的“消费电子”与“家用小电器及个人护理”两大部门合并，成立优质生活事业部，目的是缓解电视部门营收的压力。然而，电视业务的亏损并没有因此而停止。
飞利浦电视在中国内地的市场占有率则从2004年的7.09%连续下跌，直至2011年1~4月份，其市场份额已经萎缩至1.21%。
2011年11月初，冠捷终于落实收购飞利浦电视业务的交易，双方将通过组成合营公司，共同持有该业务。
飞利浦方面确认，已签署协议将其电视业务出让予与冠捷科技的合营公司，飞利浦与冠捷将分别持有该合营的三成和七成股权。合营公司将于2013年起，每年最少支付飞利浦5000万欧元的专利费。
近年来，中国主流彩电品牌的销售额呈缓慢上升态势，飞利浦电视自去年下半年开始每个季度在华销售额却在下跌。随着来自成本较低的亚洲彩电生产商的竞争加剧，自2007年起电视机业务为飞利浦带来近10亿欧元的亏损。
家电行业观察家梁振鹏向《中国经济和信息化》记者表示，飞利浦消费电子事业部一直亏损，很久之前就想出售，但没有找到合适的买家。与较高利润的医疗、照明、小家电等业务相比，利润微薄的消费电子业务早就被飞利浦视为鸡肋。从几年前，飞利浦就已经着手将消费电子业务逐项剥离。
虽然现在电视机和显示器市场已经是众所周知的低利润市场，但是与利润微薄的代工厂相比，品牌附加值对冠捷仍然有着难以抗拒的诱惑。除此之外，多年在电视业的经营使得飞利浦在中国大陆市场多年来积累起庞大的销售网络、丰富客户资源和较高品牌知名度，而这些正是冠捷所需要的。
借力失败
冠捷最大的自有品牌AOC电视虽然凭借低价以及“农村包围城市”的战略定位，顺利夺取了福建、安徽、云南、青海等地的市场份额，并辐射到这些区域的三、四线城市，跻身三甲。但在进入一线城市时，它并没能满足消费者日益挑剔的目光。
即便是凭借极低的压货和独特的营销手段，AOC捕获了大量代理商的芳心，出货量一度大增，但在高端市场，冠捷依然难言突破。
一位电视业专家分析，电视是一个和显示器不尽相同的市场。虽然冠捷有生产上的成本优势，但是在这个市场，它需要更为前沿的技术、更为精巧的设计，以及大规模的市场推广。它需要把飞利浦已经落后的那部分追赶上来。与显示器相比，电视走的是另外一条完全不同的渠道。而这正是之前AOC想进而未进的渠道，对这里的游戏规则，它懂得并不多。
收购一个高端品牌成为冠捷最好的选择，它不仅可以利用冠捷成本优势，降低该品牌的生产成本，增加出货量，更可以借助后者成熟的渠道，提高AOC跻身一线品牌的机会。
但是，冠捷的如意算盘却没有打响。2011年冠捷第三季度财报显示，其营收28.55亿美元，较去年同期的29.5亿美元下滑3.2%；净利润930万美元，较去年同期的2708万美元同比下滑66%。每股收益由去年同期的1.36美分下滑至0.43美分。
财报分析因终端市场需求疲软，加上生产市场竞争激烈，冠捷的电视业务受到不利影响。第三季度付运330万台液晶电视，与去年相近，电视业务收入为9.542亿美元，占综合收入的33.4%。毛利率上升至4.5%，每台毛利由12.3美元上升至13.1美元。电视的平均售价从去年同期每台301.1美元下降至291.5美元。然而，由于业务扩展令其经营成本上升，加上季度收入下降，导致该业务亏损。
对此，冠捷主席兼行政总裁宣建生在季度业绩发布会上表示，预期收购飞利浦合营电视业务70%的交易最快可以在明年3、4月份完成，由于获对方投资1.7亿欧元支持，相信很快可以扭转劣势。
宣建生补充说，由于整合需要一段时间，预计冠捷最快能够参与2013年推出产品的开发及成本控制。他认为，品牌与供应链接合有助物料成本控制，现时飞利浦在中国内地及北美以外地区电视年产量800万台，交易完成后可以按比例在报表中反映，相信未来冠捷的电视收入会超过个人电脑监视器，而规模提升亦有助增加毛利率。
谈及如何处理飞利浦在欧洲的业务亏损时，宣建生说：“该亏损大部分来自生产成本，合营后不会受该因素影响，凭借冠捷的生产经验，将有助飞利浦合营控制库存。”但他并没有预测何时可以扭亏为盈。
TCL集团董事长李东生曾对媒体表示，“收购飞利浦电视中国业务的确让冠捷获得了在中国市场的品牌，但是飞利浦电视在中国市场的占有率已经下降到13名，冠捷的营销渠道也很薄弱，所以飞利浦在中国市场未来也难有大的起色”。
梁振鹏认为冠捷借力失败的原因主要是，收购飞利浦中国区电视业务后对其品牌整合不利。冠捷并不熟悉家电市场，其自有品牌AOC市场占有率仅为0.1%，虽然通过收购得到了飞利浦电视经营多年的主流销售渠道。冠捷并不擅长自主品牌的推广、后续服务与销售团队的建设。
前景未知
冠捷虽然近年来其液晶电视年产量在突飞猛进，2009年已增至950万台，成为全球最大的液晶电视代工厂。但是，冠捷在自有品牌液晶电视上，并不成气候。
从2004年收购飞利浦显示器代工厂、2008年收购飞利浦显示器品牌业务，到这次收购飞利浦品牌电视机业务，冠捷正在从全球最大代工厂商一步步转型为品牌经营者。“但在研发、营销、渠道等重要环节上，飞利浦带给冠捷的优势十分有限，冠捷还需依赖自身进行品牌升级。”梁振鹏解释道。
冠捷近年来针对飞利浦共展开过三次收购，转型意图明显。冠捷主要业务有两大块——显示器和电视，自2000年已经成为全球最大的代工厂，为飞利浦、戴尔、惠普、IBM等品牌厂商代工。
面对代工利润严重下滑的形势，冠捷开始向品牌经营者转型，对飞利浦显示器业务的两次收购帮助冠捷在电脑显示器领域取得成功。2005年冠捷收购飞利浦显示器工厂给公司在产能、研发、渠道三方面都带来提升。2009年冠捷全面接手飞利浦在全球范围内的电脑显示器业务，以飞利浦高端形象和庞大的销售渠道辅助自有品牌产品AOC和Envision迈进主流市场。
梁振鹏表示，对飞利浦由于存货而产生巨额亏损的欧洲业务，冠捷接手后处理难度较大。不过对于冠捷来说，在彻底收购飞利浦电视业务后，至少将飞利浦电视所有的OEM定单都揽到自己手中，但这能为冠捷增加多少定单依然是个未知数。
对于冠捷未来全盘接手飞利浦后该如何经营，梁振鹏认为一定要大力建设人才队伍，因为目前来看冠捷自主品牌AOC的销售团队能力和经验都较为欠缺，而正是因为这样，收购飞利浦电视中国业务一年后也无法借力其健全的销售网络打入主流卖场。
