爱华网在过去的一个多世纪中，运作管理走过了四个阶段，并正处于第五个阶段。虽然我们还没法对运作管理发展的第五阶段的核心特点给出确切的答案，因为这个阶段仍然在发展演变中，但在对现代运作管理的发展历程进行回顾的基础上，我们仍然可以看到以下五个体现得较为显著的趋势。
趋势一：市场的天平越来越从企业（卖方）向顾客（买方）倾斜。随着产品的丰富、企业竞争的激烈，市场的主导权从卖方转向了买方，顾客面临的产品选择更多，话语权更强。这降低了企业平均利润水平，促进了企业的优胜劣汰，同时也带动了企业素质的提高。这也使得企业的运作管理从只关注如何生产，向供给与需求如何更好匹配的方向发展，运作与营销结合得也愈加紧密。 趋势二：企业运作的关注点从降低生产成本转向增加顾客价值。这是第一个趋势的直接结果。由于企业竞争加剧，企业在削减成本上可以做的改进越来越少，而对顾客需求的满足则成为企业最大的利润源泉，从增加顾客价值着手是企业获得持续发展的最佳途径。例如，在降低生产成本并不能有效地提高公司收益后，通用电气在20世纪80年代后期在增加顾客价值上下工夫，为客户提供金融、信息和产品等方面的增值服务与服务导向的解决方案。针对有的客户购买发动机上的一次性支付压力，通用电气飞机发动机公司（GEAE）开发了“按小时支付”的收费模式，这不仅满足了顾客的需求，而且也让通用电气实现了从产品销售一次性收益到产品生命周期长期收益的赢利模式转变。针对客户在零部件保修上的时效性要求，GEAE提供了保证24小时内上门更换部件的保险。通过满足顾客的需求，通用电气不仅获得了大量的发动机服务合同，而且公司业绩达到标准普尔平均业绩的两倍。到2005年，通用电气服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。[37] 趋势三：从单纯生产向生产服务相结合转变。这个转变一方面来自服务业在近几十年来的长足发展，运作管理面临着越来越多来自服务领域的新课题。另一方面来自于单纯产品生产附加值的降低，越来越多的企业意识到卖产品不如卖服务，将产品和服务融合为顾客需要的解决方案，能够为企业带来更为丰厚的利润。例如IBM在20世纪90年代之前以电脑主机为主要产品，但在90年代前后该核心市场的利润下滑，遭遇了连续三年总额高达160亿美元的亏损。在CEO郭士纳的带领下，IBM从单纯销售硬件或软件向为客户提供整合式、随需应变的一揽子方案转变。在为客户提供更多价值的过程中，IBM也完成了华丽转身，2008年IBM的税前利润达到167亿美元，成为全球最赚钱的公司之一，而服务占总收入额的比重，也从1994年的26%提升到2008年的56%。[38] 趋势四：企业间从单纯的竞争向合作竞争转变。随着竞争的加剧，单个企业能够做的改进和优化对运作绩效提升的效果已经不太明显，并且单个企业的竞争力量相对薄弱，这使得企业间从单纯的竞争转向了基于合作的竞争。此外，随着企业分工的进一步细化，现代运作管理的竞争从单个企业的竞争转向了供应链之间的竞争，前文所述的宝洁与沃尔玛是供应链上下游从讨价还价到合作为顾客创造更大价值的典型例子。供应链中处于同一层级的企业也有可能合作，例如标致、雪铁龙和丰田在开发各自的一款小型车时共同开发零部件，节减了研发开支。[39]无论是上下游的协调，还是同类型企业的合作，大多都来自市场竞争的压力，除了少数共谋的特例，大多数还是增加了顾客价值的。 趋势五：企业更加重视社会责任。一方面，自然环境的恶化、人们对生活品质要求的提高，对企业提出了更高的环境责任；另一方面，随着现代企业的做大做强，以及员工、社区、消费者要求的提高，企业肩负的社会责任越来越大。利润最大化已经不是企业单一的目标，环境责任和社会责任成为了企业的另一目标或约束条件。 进入到新世纪，企业的运作管理环境发生了新的变化。随着信息技术应用的深入，企业依靠其所建立起来的竞争优势已经不那么显著。[40]人们不禁思考，运作管理中，什么会是下一个确立竞争优势的要素呢？ 回顾过去运作管理的发展历程，不难发现，每一个时期的成功企业，都做到了对内外部环境、主客观条件的最佳适应，而该阶段突出的竞争优势要素，是“适应”的综合体现。例如，在第二次世界大战结束前，产品稀缺导致供不应求，只要借助大规模生产降低成本就可以赚取利润。第二次世界大战结束后，大量国家和地区的独立催生了现在意义上的跨国公司；20世纪60年代末供需关系的转变使得企业不得不提高产品质量；其后，消费者需求的多样、多变使得速度、柔性显得尤为关键。 企业的适应范围也在不断扩大，从仅仅局限于内部生产，到管理供应商，再到协调整个供应链。近年来，全球暖化和环境恶化正迫使企业不得不将目光从供应链扩展到社会责任和环境保护，以追求更大范围内的“内外部统一协调”以及“永续经营”。 传统的运作管理，并未将产品之外的产出划归考虑范围之内，也未将环境资源当成约束，但是随着环境负外部性的影响越来越大，环境容量有限性被人们意识到，企业的运作管理也需要随着环境变化做出调整。例如，在产品设计和运作过程中考虑如何保护环境；在资源获取和利用上尽量节约自然资源、合理使用资源，并考虑各种资源的再生利用问题。 20世纪以来的环境变化有如下两个方面：一是环境污染。1962年美国生物学家蕾切尔·卡逊（Rachel Carson）出版的《寂静的春天》，提到农药杀虫剂对环境的污染，为工业化敲响了警钟。随后增加的各种环境污染排放标准，为企业运作管理提出了更高的要求。二是全球变暖。这是环境污染的一个特例，即由于二氧化碳等温室气体的排放，导致大气温度升高，冰川融化，海平面上升，进而让生态系统产生极端天气、物种消失和疾病肆虐等负面的连锁反应。尽管二氧化碳排放不如其他污染物那样易于控制，但以近年来各国陆续签署的《京都议定书》为标志，减少碳排放量迅速上升为政治议题。1996年，国际质量标准委员会颁布了国际环境管理标准ISO14000，旨在对企业环境保护行为提供指导和规范，增强了人们对环境保护的关注。 迄今为止，除了排污费和环境税之外，企业运作管理中与环境保护有关的硬性约束仍不多见。对环境保护的需求，大多数也不是直接来自市场和顾客，而是来自政府日益加大的管制。但环境的急剧恶化，以及由此所带来的新的挑战，仍然使得企业不得不未雨绸缪。过去，对污染和废弃物排放主要采取处罚、禁止等措施。近年来，污染排放交易市场化趋势凸显，尤其是碳排放交易制度呼之欲出。随着污染排放计算到企业生产成本中，必将对运作管理产生深刻的影响。 以上变化如同给企业添加了市场准入的门槛，如何更好地适应新形势下的运作管理环境，是企业共同面临的课题。“绿色制造”和“绿色供应链”的概念随之诞生。其中，绿色制造是一个综合考虑环境影响和资源利用效率的制造模式，目标是使得产品从设计、制造、包装、运输使用到报废处理的整个产品生命周期中，对环境的负面影响最小，资源利用率最高并使企业经济效益和社会效益协调优化。绿色供应链由密歇根州立大学的制造研究协会在1996年提出。从产品的原材料采购期开始就进行追踪和控制，使产品在设计研发阶段就遵循环保的规定，从而减少产品在使用期和回收期给环境带来的危害。闭环供应链也成为新近的企业运作管理研究热点。 除了环境保护，企业的社会责任也越来越显著地影响企业运作。企业的经营目标，除了传统的利润最大化之外，社会责任的因素变得越来越重要。因为企业及其运作职能有责任为社会的总体福利做出贡献，而不能只顾谋取短期经济利益。社会责任实质上是广义的伦理准则在运作决策领域的应用。表1-2举例列出了运作管理相关的社会责任。表1-2 运作管理与社会责任群体 此外，建立在技术变革基础上的商业模式的变更，也会为企业的运作管理带来挑战和机遇。例如虚拟办公将会改变企业的生产组织方式，人们对各种虚拟产品的偏好也会改变企业的生产经营策略，而互联网的发展允许更多的个人参与到产品设计、开发、生产中来。“轻公司”、“众包”、“长尾”（轻公司：指从最靠近市场的地方用互联网等手段捕获客户，然后进行资源的反向匹配的公司；众包：指通过互联网发现创意、分配工作、解决技术问题的商业模式；长尾：是指那些原来不受到重视的销量小、种类多的产品或服务由于总量巨大，累积起来的总收益超过主流产品的现象。）等新名词的背后，或许就蕴涵着企业运作管理新的契机。无论是环保、社会责任，还是新的商业模式，在这些新的经营环境下，市场机会和挑战都变得多样化，企业的运作管理都将越来越强调对环境的适应，毕竟，适者生存。 表1-3对现代运作管理的沿革做了归纳。在每一个发展阶段，运作管理所体现出的核心特点都是运用该阶段的管理方法对各时期经营环境的适应。在这个发展历程中，运作管理的相关实践和理论得到了极大丰富，阶段演进的速度也有加快的趋势。表1-3 现代运作管理沿革本章小结 通过本章对世界运作管理发展历程的回顾和总结，我们对运作管理的历史脉搏和发展趋势有了更好的把握。那么，作为世界的一部分，中国的运作管理的发展历程是怎样的呢？从世界和中国的角度观察运作管理发展史，我们能否发现一丝端倪？这些问题将在后续章节中尝试作答。本章参考文献 [1]Davis M,N Aquilano,R Chase.Fundamentals of operations management[M],4th ed.New York：McGraw-Hill,2003. [2]Schroeder R.Operations management:comtemporary concepts and cases [M].4th ed.McGraw-Hill,2008. [3]Plossl G,J Orlicky.Orlicky’s Material Requirements Planning[M].2nd ed.New York：McGraw-Hill Professional,1994. [4]Feigenbaum A V.Total Quality Control[M].New York：McGraw-Hill,1991. [5]Hammer M.Reengineering Work:Don’t Automate,Obliterate[J].Harvard Business Review,1990,July/August,pp.104-112. [6]Martinez M T,P Fouletier,K H Park,J Favrel.Virtual Enterprise-Organisation, Evolution and Control [J].International Journal of Production Economics,2001,74(1-3):225-238. [7]陈剑,冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].北京：清华大学出版社,2002. [8]Smith A.An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations[M].W.Strahan and T.Cadell,London,1776. [9]Taylor F.The Principles of Scientific Management [M].Harper&Brothers,New York,1911. [10]Hill T.Manufacturing strategy:text and cases[M].Irwin,1989. [11]Constance M G.Eli Whitney&The Birth of American Technology[M].Library of American Biography series,1956. [12]Price B.Frank and Lillian Gilbreth and the Manufacture and Marketing of Motion Study,1908-1924[J].Business and Economic History,1989,vol.18,no.2. [13]Ford H,S Crowther.My Life and Work[M].Garden City,New York,USA,1922. [14]James K,W Morgan.Critical-Path Planning and Scheduling [C].Proceedings of the Eastern Joint Computer Conference,1959. [15]Malcolm D G,J H Roseboom,C E Clark,W Fazar.Application of a Technique for Research and Development Program Evaluation[J].Operations Research,1959,Vol.7,No.5,pp.646-669. [16]Shewhart W.Economic Control of Quality of Manufactured Product[M].New York:D.Van Nostrand Company,1931. [17]Rafael A.Dr.Deming:The American Who Taught the Japanese About Quality[M].Fireside edition,1991. [18]About Motorola University:The Inventors of Six Sigma[EB/OL].[2010-08-26].http://www.motorola.com/Business/US-EN/Motorola+University/About/Inventors+of+Six+Sigma?globalObjectId=3079. [19]CBC News.The price of oil[N/OL].July 18,2007.http://www.cbc.ca/news/background/oil. [20]Shingo S.A study of the Toyota Production System[M].Productivity Press,1989. [21]Dawson C.Kiichiro and Eiji Toyoda:Blazing The Toyota Way [J].Business Week,2004-05-24. [22]Epps R W.Just-in-time inventory management: implementation of a successful program[J].Review of Business,September221995. [23]Womack J P, D T Jones,D Roos. The Machine That Changed the World[M].Harper Perennial,1991. [24]Toni A,S Tonchia.Manufacturing Flexibility:a Literature Review[J].International Journal of Production Research,1998,36(6):587-617. [25]Goldman L,R L Nagel,K Preiss.Agile Competitors and Virtual Organizations-Strategies for Enriching the Customer[M].Van Nostrand Reinhold,1995. [26]Stalk G.Time-the next source of competitive advantage[J].Harvard Business Review,1988,66(4):41-51.
[27]Yeh R,K Pearlson,G Kozmetsky.Zero Time:Providing Instant Customer Value-Every Time,All the Time![M].John Wiley&Sons,2000. [28]Hammond J,M Kelly.Quick response in the apparel industry[M].Harvard Business School Note N9-690-038,1990. [29]Harland M.Supply Chain Management,Purchasing and Supply Management,Logistics,Vertical Integration,Materials Management and Supply Chain Dynamics[M].In:Slack,N(ed.)Blackwell Encyclopedic Dictionary of Operations Management.UK:Blackwell,1996. [30]Lee H,V Padmanabhan,S Whang.The Bullwhip Effect in Supply Chains [J].MIT Sloan Management Review,1997,38(3):93-102. [31]Forrester J.Industrial Dynamics[M].MIT Press,1961. [32]Kumar N.The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships[J].Harvard Business Review,1996,74(6):92-106. [33]Grean M,J Shaw.Supply-Chain Integration through Information Sharing:Channel Partnership between Wal-Mart and Procter&Gamble[EB/OL].2002.http://citebm.business.uiuc.edu/IT _cases/Graen-Shaw-PG.pdf. [34]Wang J.Economies of IT systems at Wal-Mart：an historical perspective[J].Academy of Information and Management Sciences Journal,January 1,2006. [35]Magretta J.Fast,Global,and Entrepreneurial:Supply Chain Management,Hong Kong Style,An Interview with Victor Fung[J].Harvard Business Review,1998,76(5):102-114. [36]Ko S,G Loo.Li&Fung:Growth for a Supply-Chain Specialist[M].The Asia Case Research Centre,the University of Hong Kong,2009. [37]Greenberg D.Product provider to customer value provider:Escaping the service maze[M].IBV Global,2006. [38]甘绮翠，等.向服务业务模式转型[M].IBM商业价值研究院报告,2009. [39]Drive for cross-border collaboration[EB/OL][2010-08-26].http://plastics.sabic.eu/cases/_en/crossbordercollaboration.htm. [40]Carr N.IT Doesn’t Matter [J].Harvard Business Review,2003,81(3):41-49.
