爱华网近年来，南方报业传媒集团的强势崛起及强大后劲，一直为人瞩目；其成长路径和运营思路，一直引人探究。而南方日报报业集团的多品牌战略之所以取得成功，根本原因在于它是一个基于市场的战略选择。 让我们来看影响南方报业发展的外部环境因素。第一，从宏观层面看，国家文化体制改革与文化产业政策调整给报业带来挑战与机遇。在不断推进的文化体制改革下，传媒企业由“事业单位、企业管理”的双轨制向更加市场化的企业整体转制方向改变，向建立现代企业管理制度与公司法人治理结构方向转变。作为国内领先的平面传媒集团，南方报业必须充分利用时代机遇，实现自身的跨越式发展。 第二，从技术因素看，媒介日趋融合，“大传媒时代”呼之欲出，传统媒体的内容制造需要与新技术、新渠道的信息发布的速度和宽度优势相结合，实现多媒体融合发展。 第三，从市场因素看，应对传媒市场更加激烈的竞争，改变过于依赖广告市场盈利的模式。当前社会结构对报业为代表的平面传媒转型提出了新的要求，而传媒经营主体的多样化、新媒体的替代性和混业竞争使传统的报业平面媒体面临进一步萎缩的趋势，只有寻找到合适的转型出路，才能摆脱颓势，涅重生。 第四，从传媒业商业模式的国际趋势看，现在的传媒产业越来越依靠企业的品牌增值服务、产业的运作，而不是过度依赖广告来获得盈利，而我国的报业传媒、电视传媒仍然停留在过度依赖广告实现盈利的商业模式中。要想成为传媒业的大集团，在国际化竞争中占有一席之地，就必须改变这种单一的盈利模式，通过品牌、资本、产业的发展，提升报业集团的国际竞争力。 我们再来看影响南方报业集团转型的内部因素。第一，南方报业集团过去的“核变”转型为公司的发展创造了“核”优势，提升了公司的品牌运作和综合管理能力，但也使公司陷入了品牌无限发展延伸的“刚性”路径依赖中，不利于公司向全媒体融合的产业转型，必须探索新的“核变”转型战略超越品牌裂变，实现从平面媒体向媒体的战略转型。 第二，技术的变革要求南方报业传媒集团必须用“核聚变”方式抓住新技术创造的机会，应对新媒体带来的挑战。网络、移动通信、户外电子媒体等新媒体技术的出现为报业集团的战略扩展创造了技术条件，并且为集团内部资源的战略整合提供了信息平台。同时，新技术创造了许多新的媒体形态和媒体载体，它们成为平面媒体新的“替代者”。 第三，市场消费环境的动态变化要求集团创造品牌传播、整合品牌传播、扩展产业价值链。当前报业竞争、跨媒体间的竞争更加动荡激烈，战略竞争的形态、竞争的手段和专业营销更加复杂多样；而客户和读者的需求更加个性化、“分众化”、碎片化。这要求传媒企业既要有多样化的核心品牌，又要不断聚合集团核心品牌的市场营销资源和采编资源，通过交叉整合满足市场和客户的需要。战略转型 战略“核变” 从自身的核心能力出发，在传媒产业发展面临的动态复杂的政策与社会、市场与经济、科学与技术等战略环境中，南方报业富有远见地预判报业传媒发展趋势和未来竞争高地，采用“战略核变”的转型模式，深度系统地激发报业集团报业采编、品牌传播和商业运作的能量，先后完成了集团从“单核竞争”到“核裂变竞争”的战略成长与转型。当前，集团正在全力完成从“核裂变竞争”向“核聚变竞争”的战略转型（见图1-1）。图1-1 南方报业集团战略“核变”转型模式 1.单核竞争战略：单品牌阶段 在改革开放初期，南方报业传媒集团在广东乃至全国的平面媒体竞争中主要依靠党报《南方日报》，但就在这个时期，《南方日报》已经敏锐地意识到政府和社会需要平面媒体进行政策普及、精神引导和市场启迪，《南方日报》也感受到南方商品经济日益活跃带来的报业机会和平面媒体竞争的暗流，由思考如何“办一张有特色的省报”开始，从新闻采编的创新入手，在国内媒体中较早地引入“品牌”理念，探索并逐步确立单一品牌在传媒市场的“四轮驱动”战略。传统党报的运营模式以采编为主要驱动力带动广告和发行，这是典型的“三轮车模式”；现代报业由于竞争非常激烈，进入了品牌为王、整体运营竞争的新阶段，“采编+品牌”作为联合驱动力，帮助实现“发行+广告”两次销售的模式，称之为“四轮驱动模式”。贯彻这一战略的首要和根本环节在于充分利用党报的组织资源，做强、做足、做精、做活和做新报纸的“新闻产品”，树立品牌，并打造一支高素质的“内容产品”的运作团队，由此带动发行和广告市场。《南方日报》的深度报道、典型报道和批评报道成为报纸的名牌产品。由此确立了《南方日报》的主品牌优势：政治优势──主流新闻、权威报道、深度分析；权威优势──高层动向、舆论导向、舆论监督；南方优势──热辣新鲜、灵活开放、生活真实。集团做贴近读者的有高度的新闻，使《南方日报》赢得了影响力、竞争力，确立了其在报业的“核心”品牌地位，塑造了一支高水平的内容采编、市场运作的团队，为下一步的多品牌的裂变式发展提供了“核基因”。 2.核裂变竞争战略：“龙生龙、凤生凤”的多品牌阶段 早在20世纪80年代中期，南方报业集团已经认识到全国市场读者和商家对信息的需求、对新知识的渴望、对社会焦点问题的关注，需要贴近读者认知和阅读口味的报纸。而省级党报受地域、政治身份和行政关系等多重限制，在当时难以逾越这一障碍。于是南方报业开始试水以《南方周末》满足读者和商家对报业产品的多样化需求，跨越地域区隔，走向全国，由此开始探索多品牌发展之路。经历多年的摸索，《南方周末》以其切中社会问题的报道、有力量有锐度的评论而“一纸风行”，缔造了《南方周末》的“精神缘”，并发展成为南方报业的又一“核心”。 在20世纪90年代初，随着社会主义市场经济的确立和国家在传媒业推行“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的产业化政策，国内报业市场出现党报行政办报的市场尴尬，党报和晚报、都市报、周报、晨报齐上阵，办报高潮迭起，价格战、发行战和广告战此起彼伏，报业市场竞争趋于白热化。在这一竞争环境下，南方报业传媒集团没有迎合低层次的市场竞争策略，而是果断确定充分挖掘和利用南方报业办报的“核心能力”与“核心基因”，以“龙生龙、凤生凤”的“核裂变”竞争模式去“孵化”和打造多个报业“子品牌”，继而，再以“子品牌”的“核心基因”进一步孵化“孙品牌”，以高端的多品牌竞争和差异化竞争确立集团在报业乃至传媒业的地位。通过裂变式发展，南方报业先后孵化出《南方都市报》、《21世纪经济报道》、《新京报》等多个在业界叫得响的子品牌，而这些子品牌又进一步进行“裂变”，孵化了一大批正在产生影响力的“孙品牌”，比如《南都周刊》、《南方人物周刊》、《21世纪商业评论》、《magazine名牌》……“多品牌战略使我们顺利地渡过了报业危机，赢得了先发优势，一个一个品牌推出，竞争力一浪推一浪，构成了持续的竞争力”。 3.核聚变竞争战略：报系整合与全媒体阶段 随着新技术和新媒体的不断涌现，中国乃至世界的传媒业进入一个网络媒体、移动媒体、平面媒体、分众媒体、广播电视媒体进行多元互动混业竞争的全媒体时代，同时随着中国入世，国外媒体面对庞大的中国媒体消费市场也在试图跨越或规避政策管制的藩篱，参与中国的媒体竞争；中国综合国力的增强也需要一大批有实力和影响力的媒体企业涉入世界媒体竞争的舞台，传播中国的声音。进一步，随着国家文化体制改革的深化和文化产业振兴政策的推出，传媒企业面临着更多的企业整体转制、媒体政治导向、文化产业混业竞争、媒体市场不确定性的机会和挑战。就南方报业传媒集团自身而言，过去推行的裂变式多品牌战略发展模式，虽然提高了集团整体竞争实力，但也催生了新的问题：这种模式主要依靠自身的积累滚动发展，存在盈利模式单一和盈利能力不强等问题，对利用外部资源加快自身发展相对不足。要在数字化时代相对陌生的业务领域进行跨媒体、跨行业、跨地域拓展，南方报业旗下原有的单个媒体往往显得捉襟见肘，原有的裂变式发展模式不能够保证南方报业在“大传媒时代”以比对手更快的速度实现跨越式发展；这种模式过于重视各个品牌自身的发展和竞争力，品牌之间缺乏有效整合，重复建设和资源浪费比较严重，“十个指头都很有力，却难以形成一个拳头的力量”。此外，集团虽然在国内处于领先，但相比于知名的国际传媒集团，南方报业的力量还很弱小，难以承担“走出去”的国家责任。 基于对集团内外部战略环境的认知，从2003年起，南方报业传媒集团以报系整合为切入点，确定新的“核变”发展战略，从“核裂变”转为“核聚变”──以“聚合式”战略推动集团从品牌竞争走向全媒体融合，占领媒体产业竞争的制高点。集团媒体聚合战略的基本含义就是通过集团旗下不同媒体形态、不同媒体品牌以及不同业务单元的聚合，将南方报业打造成为数字化时代国内影响力最强、成长性最好、最具活力和国际竞争力的跨媒体、跨行业、跨地域的传媒集团。媒体聚合战略的核心点有三个：一是整合资源，二是创新机制，三是强力扩张。 传媒集团在未来的战略发展中，把自己定位为“全媒体信息服务商”，即不仅高度重视内容的采集和信息的加工，而且高度重视渠道的选择、建设以及高效的信息服务。具体来说，南方报业传媒集团全媒体转型战略的实现需要四个步骤：第一步是每一家报纸都有自己的相关网站，实现报网互动，推出滚动新闻等；第二步是整合网络平台；第三步是用公司制办法来运作新媒体；第四步是媒体融合，就是将新闻信息发到统一的编辑平台，加工以后，选择适合的、不同的平台发布和传播。目前来说，南方报业传媒集团已经很好地完成了第一步的转变，第二步和第三步正在执行当中，第四步也在筹划和准备中，这最终将促使集团进一步整合资源，实现从平面媒体产品生产商向媒体内容提供商与信息服务上的转变。 最近二三年来，聚合战略在南方报业集团进入了实际操作阶段，通过多种方式和不同的手段得到积极探索推行。首先在资源整合、业务协作、报网互动方面取得突破，目前集团的聚合战略已取得了初步效果。例如：从新闻采编联动开始初步实现了新闻资源共享和互补，从报网互动开始加速南方报业向全媒体传播集团转型。 4.转型后的战略管理模式 把公司的发展战略与近期规划相结合，把战略规划分解为3～5年的滚动发展规划，再把这个规划进一步分解和转化为集团公司与各业务单位之间详细的经营计划及财务预算计划。集团领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作。公司战略决策和战略规划都十分重视吸收业务单位和基层员工的参与，发挥他们的战略决策智慧，并且在制定公司未来战略时十分重视外脑智慧，每年都会邀请外部专家和内部员工参与“小型论坛”或者征集“最佳方案”。再进一步，集团层面每一年度至少召开三次大会来落实本年度的集团目标和战略活动，即战略质询会、经济工作会议、跨部门协调会（研讨会）。 5.转型后的核心战略流程 南方报业传媒集团的“战略”核变模式的落地和“核变”动力的运行需要不少于12个流程节点的执行（图1-2），其中最为关键的几个流程环节包括：集团战略决策、优化治理/组织结构、战略授权、业务单位运营、职能服务支持、财务控制、业绩核算。下面我们对每个流程的关键角色与工作做简要说明，中间双箭头表示整个流程的控制、反馈的核心通道。图1-2 南方报业传媒集团战略核变管理流程 集团战略决策：集团管委会是集团最高的经营管理决策机构，它完成报业传媒集团的战略发展规划，分解集团战略目标，对业务单位的重大商业模式进行决策，协调（子报）采编业务单位与（子报）经营单位之间的关系，进行战略授权。
分解经营目标和协作沟通：集团每年都通过会议、管理制度和工作流程，分解报业年度经营目标，协调各个部门和业务单位之间的职能服务和业务协作。 协调配置资源：为完成公司战略目标，集团必须重新整合配置各个业务单位和管理的资源，最大化地发挥资源优势，节约成本，减少损耗。例如，集团公司推行内部信息化平台建设，协调不同报系媒体间联合采编，极大地优化了资源配置，推动了公司的聚合战略。 优化治理/组织结构：为落实集团战略，需要在现有的“双轨制”体制下创新运行机制，对组织结构和制度安排进行创新优化。如：从报办集团到集团办报的经营体制创新，采编分离但分而不断的管理体制创新，引入战略投资者创新了产权制度和战略合作制度，允许部分子报管理人员持股的激励制度等，都优化了战略运行的治理和组织结构。 职能服务支持：集团各职能部门对战略业务单位提供的服务和支持，尤其是人力资源部门的战略服务，通过建设有竞争力的人力资源开发与管理体系，为业务单位提供人才支持。 战略授权：集团十分重视发挥各个二级单位的积极性，对二级单位的业务经营管理、人力资源管理和资源的使用进行战略授权，使各业务单位具有灵活自主的运作空间。
