爱华网若公司业绩低于分析师预期的平均值，《福布斯》或者《华尔街日报》来一篇报道称， “因为CEO领导力疲软、管理能力低下、战略决策失误才导致经营惨淡，根本不是大势不好”。CEO看着这样的报道会是个什么表情？
尽管决定公司声誉和企业领导形象的因素不是单一的，但是，毫无疑问，媒体报道对此具有举足轻重的作用。比如，波洛克（Pollock）和瑞多瓦（Rindova）在2003年的研究表明，媒体关于IPO报道的基调（tenor）会影响投资者的决策，体现为新股发行被低估的程度和首个交易日的成交量。尽管媒体报道对公司声誉的影响取决于报道的具体特点，如报道中所包含信息的新颖性、是否引用可信赖的专家的观点，但是，记者却可以广纳信源、广播其“加工”后的信息给各利益相关者，以此来影响包括消费者、供应商、公共政策决策者以及通常意义上的大众。
媒体报道对高管们的权威、钱景和前景很有影响力。负面报道可能削弱其在公司内的权威、减少其对公司战略的影响力并因此而毁掉其职业前景。
尽管研究者们还没有取得足够多的证据，但是已经有不少研究者相信，媒体正在步法律、金融政策、会计准则等的后尘，成为公司治理的控制机制之一。负面报道甚至能“迫使”董事会限制CEO的权力或者“诱使”董事会干脆另请高明，尤其是在业绩糟糕的情况下，负面报道会降低董事会的耐心。
因此，CEO们应该重视记者和编辑是如何陈述、评论他们本人及其治下的企业的表现，并且，要想办法来影响那些手握笔杆子的“无冕之王”。
获取支持的公私渠道
已经有研究关注公司领导人如何影响信息中间人和其他外部成员对待公司的行为。埃德曼（Edelman）、菲佛（Pfeffer）以及鲍勒斯（Bowles）等人的研究表明，有两种社会政治机制，可以帮企业领导者获得信息中间人及其他外部成员的支持。
第一种机制是公开的、宏观层面的，领导者通过参与象征性的活动，公开表决心承诺保证成员利益，或者树立一种对先进的制度设计、合意的公司规范（如采用管理层激励计划或者其他看起来是为了确保利益相关者利益的承诺）表示出极大兴趣的形象。第二种机制是透过人际互动实现的。企业领导人可以在人际影响和交互过程中采用诸如施惠或者其他迎合术（ingratiation tactics），与成员们建立私人间的关系。但是，已有的研究大多对前者不吝笔墨，后者则被束之高阁，鲜有问闻。
而这正是本研究想要有所突破之处，尽管我们特别考虑的是CEO们和记者之间的人际关系是如何影响记者报道公司及其领导者的。
2008年，韦斯特佛（Westphal）和贝德纳（Bednar）研究了CEO和机构投资者的沟通问题，CEO如果和对公司治理有影响力的机构投资者保持私人间的人际互动，有助于避免这些人发起“逼宫”的风险。本研究是对两位作者研究的一个扩展。
逢迎策略及其机理
逢迎（ingratiation）被定义为确定无疑的、可以帮助人获得好感的一种社会影响策略。在社会心理学领域，对逢迎行为可以分为三类：①恭维（flattery or other enhancement ），非真诚地赞美某人；②观点迎合（opinion conformity），如在言辞上证实他人观点；③施惠（favor rendering）。
第一种逢迎策略的运作机理是通过强化被逢迎者的正面、积极情感来实现社会性影响。奉承和讨好通过相互吸引来引致喜欢。单边的喜欢会导致认知不协调，因为“人们很难不喜欢那些把自己捧上天的人（people find it hard not to like those who think highly of them）”；第二种策略会导致“英雄所见略同偏见（similarity-attraction bias）”，所谓“人以群分，物以类聚”，态度和理念上的相似和一致很容易产生“自己人”的认知，会强化被逢迎人的喜欢程度。第三种策略亦有此功效，提供实际的、个人的支持、好处会引起目标对象对施惠者产生积极的感受和情感。逢迎策略所引致的积极感受和喜欢会导致在绩效评估决策时产生“归因偏见（attribution bias）”：如果公司表现超乎预期、欣欣向荣，多是先生我机巧智慧、恪尽职守之功；若是事败业衰，则尽是时乖命蹇（“天亡我也”）之过，是列位未能尽心尽力之失。其衍生出的逻辑结论和行为是，对“溜须拍马者”加薪进爵，对其他人则是减薪或者解雇。
三种逢迎行为是通过引起互惠规范来产生社会性影响的。互惠规则可以说是人类社会的一个通用法则。当一个人今日受了“滴水之恩”，他就会在道德和社会的层面产生一种他日当“涌泉相报”的义务感。社会交换理论表明，互惠规则会在呈现非实际的、社会情感的好处以及其他更为实际的恩惠时触发而生效。恭维和观点迎合策略往往被归类为非实际的好处（intangible favors）：当某个人被赞美时，他（她）就在心理上感觉欠人一笔（psychological indebtedness），并将寻找机会投桃送李。进一步，“观点迎合”被认为是一种隐性而微妙的奉承：如果你表示支持或者赞成某人的主张或者观点，他会觉得“吾道不孤”，证明了其判断和智商，因此，它也会导致被赞同者产生一种心理上的负债感。
这些研究表明，互惠规则拥有心理上和工具主义的偏见（instrumental bias）。后者是指，奉承行为增加了在将来互动过程中获得更多利益的可能性。也就是说，互惠行为是一种强化行为（act of reinforcement）。因此，对在将来从他人处获得更多实际的或者社会情感上的利益的欲求，会增加为回应逢迎而互惠的可能性。互惠行为也可以由对逢迎者的正面感受激发，因为人们倾向于感激或者喜欢那些奉承自己的人。因此，人们容易通过帮助这些“施主”而获得个人的满意度，并倾向于偏爱他们，当机会来临，就会饱赏他们，问题涌现时，也会倾向将他们撇开，减少对其惩罚。还有，有证据表明，大多数人在心理上有不得不回应奉承行为的必要，即便是奉承行为并未给他们带来正面的感受且根本不期望在将来仍有互动和交往，就如他们和陌生人交互这样的“一锤子买卖”行为。实验表明，人们对厌恶的人或者在物质成本核算上并不经济时，仍然会被互惠规则“玩”得团团转。此外，有证据表明，大多数人都希望自己总体上是“施舍者”，而不是“受惠者”。
互惠规则使人们倾向于在有奉承时就照单全收，因此，即便是初出茅庐的稚嫩青年，也可以运用逢迎战术。这就为那些意识到此规则的别有用心的人提供了“一大法宝”。尤其是当某人能影响他们的福利的时候，他们就会乐此不疲地使用这件法宝。而且，韦斯特佛（Westphal）的研究表明，逢迎策略在阻止他人损害奉承人利益和偏好时特别有效，因为“受惠于人”，“拿人手短、吃人嘴短”，如果再对奉承者冷酷无情，就会产生一种自责感和负罪感。更为重要的是，即使奉承人的奉承行为粗鄙到被目标受众识破，迎合行为仍然会触发互惠行为。
CEO“奉承”记者的好处
CEO们如果希望记者在报道其本人及公司时尽量远离负面词汇，那么他们应该如何与记者沟通呢？这绝不是简单地自吹自擂、自说自话就可以遂其所愿的。
在研究过程中，我们预先找了13名CEO和19名记者访谈。结果表明，CEO们经常对记者大人“溜须拍马”，如帮助记者获取关于产业近期发展的信息（通过介绍其供应商或者经销商的管理者与其接触），在记者的老板或者同行管理者面前“吹捧”——这有利于记者的职业前景。此外，受访者表明，CEO们有时会用奉承讨好或者意见迎合来“对付”记者，比如赞美他们的工作或者对其在某一商业事件上发表的观点的认同，这种沟通在CEO和记者一对一对话时经常发生。
从社会交换理论的观点看，这样的逢迎行为会激发出记者的正面感受并产生出对该CEO的负债感，并因此在报道时“感恩戴德”。CEO的这种行为会降低记者们在引述、报道、评论该公司及其领导人时使用尖锐辞藻或者强调负面信息的可能性。社会性影响理论表明，记者如果已经被奉承和讨好，那么他们就不情愿写作负面报道—因为有如前所述的“认知不一致”。有人可能会质疑，记者应具有标准的、理想化的客观性是否会阻止CEO们的“糖衣炮弹”？然而，遗憾的是，记者评价一个公司领袖的领导力和战略是高度主观的，他们在写作时挑选何种信息来报道或者强调，同样是非常主观的。由于这种主观性，记者们难以逃脱如前所述的各种偏见的侵蚀。我们的理论会表明，记者是如何被奉承和由此衍生出来的偏见“俘获”的。恭维、观点迎合和施惠会增加对CEO们的正面感受，这就会导致记者倾向于对CEO在业绩不佳时的责任进行打折。这是因为报道中与生俱来的模糊性、主观性，影响了记者们评估CEO的判断，并在信息挑选上做出有利于CEO的一面。
此外，新闻传播业的研究文献早就表明，记者们倾向于在规范的、理想化的客观性和在实际报道行为中的模糊性、主观性间取得某种折中，其方法是采用一些看上去很客观的套路。比如，记者们按惯例会去找专家在报道中“发声”来丰富自己的报道，并以此来彰显报道的客观性。实际上，他们找的专家所提供的论点不过是记者“编剧式”报道的演员而已。如果一个记者倾向于把某家公司的业绩不振归咎于天时未到、地利尚远，那么，他就会倾向于去引述或者寻找那些对时艰颇有认知的专家的发言，是“时不利兮”，而非CEO们应该“反求诸己”、自省其身。
CEO们的地位和权威也可能强化这种奉承的效果。社会影响理论和经验证据表明，采取奉承和意见迎合策略的CEO地位越高，效果越让人惊喜，记者们的正面感受和心理上的负债感会更强烈。赞美性评论和观点赞同会使得记者更觉颜面贴金。
值得一提的是，有人把CEO们对记者的奉承行为和公司的印象管理（impression management）混为一谈。后者是指CEO或者公关部门人员为塑造一个良好形象（如管理能力强、战略有力、领导有方、产品值得信赖等等）而提供相关的信息或论据。比如说，如果公司的业绩出乎预料地让人大跌眼镜，公司发言人可能在新闻发布会或者分析师电话会议上，将公司的惨淡经营的脏水都泼向产业环境的动荡和衰颓，而非经营不善或者战略失策。由于记者在某种程度上靠信息吃饭，所以这种信息不对称就为发言人通过有所保留和不那么坦诚地管理公司形象提供了机会。这种形象管理在内容上和机理上都不同于CEO讨好记者，后者包括恭维、观点迎合和施惠，而不是被筛选的信息或者说服性论据。在机理上，后者能更有效地实现受CEO欢迎的报道。
社会性影响手段的主观期望效用影响了其应用的可能性和范畴，关于权力和政治的文献提供了非常丰富的证据。一种社会性影响手段的主观期望效用取决于两个因素：①被感知到的、对目标受众行为施加影响的有效性；②被感知到的、影响了其行为所产生的价值。
报复负面报道：CEO的策略
但是，如果记者“油盐不进”，对CEO的逢迎置若罔闻，在报道中大肆鞭挞CEO：愚蠢、骄横、耀武扬威、把自己的照片挂在会议室或者大厅里、有私人飞机等等导致了公司业绩的不堪，错过了行业爆发的机会，CEO们该如何应对呢？
互惠规则鼓励对逢迎行为投桃报李，也同样“鼓励”对“恶行”睚眦必报。负的互惠规则部分来自于认知到的在社会交换关系中的公正和平衡（equity and balance）。实验经济学和心理学研究表明，大多数人对待于己有害的行为所做出的“报复”行为的当量是超出由简单的经济学自利计算所预测的。最近的研究表明，大多数人在社会交换关系中的背叛行为表现出一种“惩罚性情愫（punitive sentiment）”。该研究看起来证实了在社会学家那里老掉牙的断言—在负互惠关系中，存有情感因素。惩罚恶行的动机要远远强于、可靠于在正互惠关系中的仁德慈心。进化心理学家们业已认定，深潜于负面互惠行为的惩罚性情愫是“硬连接入人们的动机‘电路图’上的”，因此，人们在生物学意义上倾向于严厉地回应不合作行为。如是回应也可能反映了社会学上的推断—人们系统性地高估恶行背后的恶意，而低估导致不善结果的行为所受到情景约束因素。
那么，CEO们如何“回报”对其工作说三道四、批五评六的记者呢？一种可能的办法就是限制或者切断与该烦人记者的沟通。记者需要和管理者沟通以获得信息、引述他们的言论以侃谈公司的战略。依赖专家和权威人士是一项重要的新闻报道实践，而CEO正是关于公司前景的权威信源，引述CEO的言论对报道的可信度至关重要。如果某个记者可以“独家专访”某个CEO，为同侪所不能，就可以提升其声誉及其公众知名度。在时政新闻业，能否采访到高阶官员可以影响一个记者的名望；而一个商业记者的声誉则与他所采访过的商业领袖的数量正相关。因此，如果因为负面报道而切断了和CEO直接沟通的渠道，对记者和CEO来说也“两败俱伤”。
但是，通常人们会认为，CEO最好不要一开始就让自己和记者处于“敌对”状态，也许可以对负面报道者施行迎合策略，以得到一个“欲扬先抑”的可能结果。当且仅当记者根本无法通融时，才不得不采用冷酷策略。尽管这种可能性存在，但是却有两大因素限制了这种化险为夷、逢凶化吉的可获性。第一，关于社会交换的理论和研究表明，CEO被记者和负面报道冒犯时，他们有一种难以抑制的、想要保持对等（公正）的认知激励以及根深蒂固的惩罚性情愫；第二，“打你的左脸，再把右脸让出去”、唾面自干这种行为可不是一般人能处之泰然的。如果CEO们采取此策略，就可能给其他记者一个信号—他是个软柿子，因此，CEO似乎必须强硬地回应负面报道。
报复记者与以儆效尤
如果CEO冷酷地报复了记者—限制或者切断了记者和自己沟通的渠道，记者的后续行为会是怎么样呢？
目前的社会交换理论认为，报复行为并不一定引致出被制裁方的合作。一方面，由于社会交换部分地受工具性动机影响，被惩罚者可能有动机希望从将来的合作中重新获益；但是，另一方面，互惠规则和旨在消除“情何以堪”的愤懑和尴尬感的惩罚行为，又会降低再合作的可能性。因此，从社会交换的心理学视角来看，报复行为的净效果（net effect）既不增加也不减少尽释前嫌、再度携手的可能性。这一点得到了霍夫曼（Hoffman）等人的经验成果支持。
同时，社会交换理论也不能给予一个方向性的假设，以厘清某个写作负面报道的记者被CEO阻止报复后，会对其他同样报道该公司的记者产生何种影响（假定他们意识到了这种负面报道被报复的风险和CEO的策略）。当一个个体被嵌入一个大的社会网络之中（它超越了单一的二元关系），他会从报复在社会交换中不合作者积累的声誉中获益。尽管报复行为可能不会引致被惩罚者的后续合作，但是，却“诱导”了知悉此次互动过程的第三方的合作，所谓“鹬蚌相争，渔翁得利”。报复行为提供了一个可信的威胁（credible threat），它会制裁类似的冒犯行为。从博弈论的角度看，它是以牙还牙策略（tit-for-tat）有效性的证明；从社会心理学的角度看，报复行为使得非合作的机会成本格外显著，因而激励出更高水平的合作。社会心理学家还相信，当人们看到同类、同行损失了某种利益而自己得到了此利益时，比人们纯粹只知道自己得到了此利益时的满意度、成就感、幸福感要高得多。这条铁律也适用于社会交换关系。实际上，如果看到别人（同业）在社会交换关系中失败，而自己得遂所愿，人们会倾向于常怀“感恩的心”，而不再把这些利益的获得视为理所当然，并极少会无视前车之鉴而重蹈覆辙。换言之，报复行为会阻止其他记者从事负面报道。
研究过程及结论
我们选取的人群当然是管理者和记者。前者所在公司的营收在1亿美元以上。管理层的调研对象都是总监级及更高层级的人物，包括CEO。我们从900家公司中随机抽取了调研对象。受试者必须回答在四个时间节点上的调查问卷：①业绩公布前夕；②业绩公布后3天；③业绩公布后7天；④业绩公布后30天。而860个记者的选择是，他们至少在一年前就开始报道这900家公司的一家或者几家。和记者们的沟通则是在公司营收公布后30天后。这是我们2005年的工作。
在2006年，我们随机选取了对这900家公司做报道的2000名记者，他们此前以前已经在做报道。而这一次，他们的调查问卷涉及2005年针对CEO群体的四个节点，这样他们就可以看到谁在过去被“阻止”了。2007年，第三个调研仍然在这2000名记者之中进行，调查问卷的结构同2006年的框架。
我们尽力最大化调查问卷的回馈率。我们做了一个预调查—和13个高管、19名记者深入而精细地面谈。每个半结构化的访谈持续了大约20~40分钟，并以此来修正我们调查问卷的问题、结构、选项甚至措辞。结果有39%的高管全程参与了调研并回复了四个阶段的调查问卷；记者的回复率则在41%~42%之间。
本次调查研究的结论如下。
负面信息的曝光，特别是惨淡业绩的被曝光，会诱使CEO们更逢迎报道其公司的记者，而这种行为是行之有效的：逢迎行为降低了记者把惨淡业绩归咎到CEO的无脑无能无德的倾向；它不仅降低了被曝光的业绩低迷的信息被负面地陈述，还降低了对公司领导力和战略的负面评述。
对于负面报道，CEO们的确采取了以牙还牙策略—“讨人厌”的记者随后就被剥夺了采访报道CEO的“权利”。同时，这种策略成功地阻止了其他“知趣”的记者再做负面报道。
不过，我们的样本局限于美国公司的领导和记者，只有进一步研究才能确定我们的结论是否具有通约性。（感谢葛建华博士提供的帮助）
