爱华网经济学家反复强调中国创造经济奇迹时享受了人口红利，持续供给的廉价劳动力为“中国制造”贡献巨大，被称为人口红利。 很少人提及渠道红利，它却是中国本土企业成长不可回避的现象。 在缺乏资金、技术的情况下，人口红利支撑了中国经济30多年的调整增长；在缺乏品牌、技术、规模等条件下，中国本土企业快速成长，这是渠道红利对中国营销的贡献。 当跨国公司挟品牌、资金、技术、规模大军压境中国，中国本土企业的战略回旋空间就是渠道。渠道红利一直支撑着本土企业，所以，挟渠道对抗品牌一直是中国企业最有效的竞争策略。 渠道扁平化的过程，就是渠道红利的释放过程。由于中国渠道层次多，区域差距明显，所以渠道红利的持续释放能够支撑中国本土企业长期成长。 扁平化是检验一个企业是否深刻认识中国市场特殊性的一道考题，无论对中国本土企业还是跨国公司都是如此。大量跨国公司正是因为这道考题不过关而败退中国，大批中国本土企业也正是因为熟悉中国的市场环境借势而起，并逐步建立与跨国公司抗衡的企业规模。 没有通路的扁平化，品牌和规模不过是被供奉的偶像。 在一个幅员广大的国家实行通路扁平化，这种现象在世界绝无仅有。正是这些绝无仅有的特殊性，不论一个企业进入中国前如何强大，过不了扁平化的关，就无法在中国市场生存。中国式营销正因为有了这样一些特殊性而自成一体。 扁平化——中国市场营销的主旋律 自1997年亚洲金融危机迫使中国快速进入过剩经济时代后，扁平化就一直是中国市场营销的主旋律。 中国的主旋律与世界通路的主流发展趋势相悖，这是改革开放之初，由中国的工商业严重不对称的格局所决定。 1997年之初，中国营销的基本模式很简单。生产企业借助广告的力量迅速崛起，经销商借助传统货物集散地向周边辐射。此时，企业的基本通路形态是：生产厂家——省级一批——市级二批——县级三批——乡镇四批——村级零售。 生产企业与商业企业的严重不对称，指的是具备现代企业家意识的生产企业在管理和营销领域的快速进步，与以商人意识为主体的经销商队伍，在意识、管理、资金、能力方面差距巨大，严重不对称。在短缺经济时代，传统货物集散地的辐射能力强，货物流通效率高，生产厂家没有扁平化的需要。
进入过剩经济时代后，生产企业感到“通路变阻路”，原来流通效率极高的货物集散地正因为分销能力极差而成为生产厂家快速崛起的障碍，所以，厂家开始“杀大户”，经销商开始“小型化”、“碎片化”。 第一次扁平化后，通路从四级经销变为三级，即生产厂家——市级一批——县级二批——乡镇三批——村级零售；第二次扁平化后，通路变成二级，即生产厂家——县级一批——乡镇二批——村级零售。 每一次市场通路扁平化，都有可能带来销售额连续三年30%以上的增长，这就是扁平化的诱惑，也是渠道红利对企业的贡献。 在通路扁平化面前，中国第一批崛起的企业有相当大的比例因为没有跟进扁平化而失败。 扁平化的好处毋庸置疑：第一，生产厂家更加接近终端，终端销售变为可能。第二，因为通路很短，通路控制力非常强，厂家的意志能够比较好的贯彻。目前，很多厂家在通路管理上有经销商“业务员化”的倾向，这也是拜扁平化所赐。第三，扁平化使厂家能够“快速反应”。第四，扁平化锻炼了中国企业的营销管理能力。 扁平化陷阱 在企业刚刚尝到扁平化的好处时，有些企业开始领略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化，就意味着生产厂家的销售团队增加一个层次，生产厂家的层级化与通路扁平化是同时进行的。 1997年之前，生产厂家的营销组织架构是：总部——省区业务员；或总部——省区办事处——业务员。 目前，多数规模化生产企业的营销组织架构是：总部——大区经理——省级经理——城市经理——县级业代——乡镇助销员。 所谓扁平化陷阱，是指企业在推进扁平化的过程中出现了下列困惑：第一，中国企业对营销队伍的管理渗透力大约只有1.5级，但中国规模化企业的营销队伍的管理层级通常是4～5级。在没有扁平化之前，通路变阻路现象很突出，这是多层次通路的问题。扁平化之后，营销组织内部“层层否决”问题异常严重，管理指令的传递很困难，这是营销队伍的层级化带来的问题。第二，营销队伍日益庞大，大企业数万人的营销队伍已经不鲜见。我在考察一家日本企业时发现，日本一家规模超过中国数百倍的企业，销售人员不到中国企业的十分之一，人均效率差别巨大，费用侵蚀利润的现象非常严重。随着人力费用的快速上涨，扁平化模式已经很困难。
