当达到k平衡电位时 在摆动中达到平衡



     发烧的扁平化

  “渠道扁平化”无疑是近年渠道管理领域最热门的词语之一。热到什么程度?众多消费品厂家都成了“扁平化”的粉丝,甚至到了走火入魔的地步。

  厂家扁平化的花样,驳杂不一。有的深,有的浅;有的直接,有的间接;有的粗暴,有的怀柔。但都有两个共同的行为特征:第一,无视经销商主权,以大欺小,倚强凌弱,恣意对经销商实施“外科手术式打击”,侵占或者损害经销商的利益。第二,横看竖看都觉得经销商不是那块料,厂家迫不及待走上前台,卷起衣袖,直接运作终端,摇身变为“掌控终端”的实施主体。

  常见的“外科手术式打击”方法有:

  1.取缔省市总代理层级,厂家一步到位,直接扁平到县级甚至乡镇。

  2.肢解大经销商:即便是县城经销商,月销售超过50万元,往往会以资金不足为由,予以强行肢解。明眼人都知道这罪名是“莫须有”,说穿了,主要原因还是厂家怕经销商大了不好驾驭。

  3.“切割经销商”:按照不同的产品、不同的渠道、不同的区域,重新设置厂家认为有终端优势的经销商,意欲让终端通路网络更密实。

  4.“废除经销商”,厂家设立直营所:厂家在一些重点城市,直接废除经销商制度,改设为营业所。营业所是厂家的直属分支机构,一切行动听指挥,名义上能坚定不移地贯彻厂家直控终端的策略。一个中等规模的营业所,往往有一支数十人上百人不等的线路队伍,有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓,还有厂家自买自用的多部大中小型车辆,是一个集商流、物流、资金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。

  5.架空经销商:厂家针对一些重要地区,设置“前进所”。顾名思义,前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于仍然保留经销商制度,但厂家会派驻一组自己的人马。由于厂商之间的思想意识冲突、工作分工和利益再分配矛盾突出,厂商间干脆划分楚河汉界,厂家人员全盘掌握商流,经销商弱化成一个单纯的物流平台,亦作物流经销商。

  6.弱化经销商:在一些中小城市(比如三级城市),池塘小,鱼虾少。但厂家的手还是很长,生怕山高皇帝远的经销商会误了开疆辟土的大事,厂家依然派驻1~2个助理业务代表专门精耕终端。专员之所以“专”,并非专业,而是专属,具有排他性,不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其他事情。

  难以为继的扁平化

  表面上看,渠道扁平化是个无往不胜的武器,市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例,给外人的感觉都是运斤成风,如臂使指,很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。

  但雾里看花分外美,个中酸楚几人知?渠道扁平化企业最致命的问题是容易入不敷出,让厂家陷入山穷水尽、举步维艰的地步!

  首先,人事费用是当下企业痛苦指数最高的难题。当渠道扁平化后,销售人员无疑会以几何级数增加,人事费用自然是个天文数字。以某知名香辣酱企业为例,渠道扁平化以前,主要依赖各地的总经销商,业务人员不到百人,年销售20多亿元。砍掉省市总经销商后,渠道扁平了两级,但厂家驻地业务人员增加10倍,销售增幅仅10%,边际费用远远大于边际效益,喝了一杯苦不堪言的闷酒。再以大家津津乐道的台湾企业所擅长的营业所为例,如今的日子更是凄凄惨惨戚戚:一个中等规模的营业所,人员薪资每个月就差不多20万元,没有三五百万元的销售产出,无异于找死。所以,即便一些快消品的龙头企业,这些年也相继关停并转了不少没有效益的营业所,而恢复了经销商制。(必须说明的是:人员增加与业绩成长并非正相关。因为经销商业绩总体增长,往往受限于资金条件、仓储条件、配送条件等因素的制约,并非单纯的人员增加就会有等比例的边际产出,有兴趣的朋友可以阅读微观经济学的生产函数曲线。笔者也曾实地验证很多代理多品牌的经销商,厂家都派来了自己的队伍,尽管人员加总起来是经销商原先队伍的好几倍,可经销商业绩总体增长却甚微,更不要说同比例增长。)

  其次,从外部看渠道虽然扁平化了,但内部管理层次却垂直高耸化,管理成本自然水涨船高。尤其是那些身处江湖之远的散兵游勇,如果没有有效的远程管理手段,滋生的营销腐败和浪费的市场资源,对于中小企业来说,简直就是一场噩梦。

  逆向回归,大势所趋

  “扁平化”与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似,都到了难以为继的尴尬地步。未来的发展趋势究竟会怎样呢?

  答案非常肯定:厂家回缩,经销商回归!

  之所以出现这样的局面,除了前文所述厂家干不下去而被迫缩回的原因外,更主要的原因是经销商有很多固有属性优势,在新时代下慢慢彰显作用,以至于经销商在与厂家的博弈中,练就了相较于厂家更为强大的市场管理能力、开拓能力。

  固有属性优势之一:运营成本低

  大多数经销商代理多个品牌,物流层面可以一站式组合送货,商流层面可以一个人获取联合订单,拥有厂家单兵作战所不具备的协同效应,从而大大降低市场的固定运营成本。这是个成熟和浅显的话题,自不待言。

  此外,经销商代理的品牌中往往不乏品类优势品牌,在与地方的KA体系、封闭渠道交易时,整合谈判的讨价还价能力大大提高,很多费用可以减少或者免除,也降低变动费用成本。

  固有属性优势二:经销商的人员更有优势操控终端

  厂家一向标榜比经销商更能掌控终端,事实并非如此。以笔者多年实践感悟,在掌控终端方面,经销商比厂家往往更具优势,其优势端在能够“把根留住”。

  众所周知,掌控终端要有固定的、周期性的重复建设动作来支撑,必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队,就没有稳定的客情,如果没有稳定的客情,即使是知名、成熟产品,客户的接受度也不高。经销商的地方军虽然文化程度不高,但这些人员踏实苦干的精神和实际动手能力都远甚于企业正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩,甚至做好了一辈子就呆在经销商这个地方的打算,流动性极低,对经销商特别忠诚和卖力。

  反观厂家的业务代表,像走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是,厂家业务一般急功近利,重销售不重服务,甚至为了短期效益,大搞空头承诺,坑蒙拐骗,无所不用其极,这样的行为在现实中不知害了多少终端,也不知害了多少执迷不悟的厂家。

  在摆动中达到平衡

  既然经销商逆向回归是大势所趋,那么,是否一夜之间又回到省市总代理,甚至中国总代理时代呢?

  答案当然是否定的。任何事物的发展变化都有一个渐变的规律,对于这个规律,不妨用管理学里著名的“钟摆运动理论”来说明。我们把“渠道扁平化”和“渠道层级化”比喻成钟摆的两极,挂钟的钟摆一会儿向左,犹如某一时期过分扁平化;一会儿向右,犹如某一时期高度层级化。如此循环往复,互为更替,不停地在“扁平化”和“层级化”两极间摆动,从而在摆动中达到动态的平衡。

  必须提及的是:由“扁平化”到“层级化”,或者由厂家缩手到经销商回归,不是简单地向原先的形态框架回归。好比挂钟的钟摆,其幅度、位置虽然没有改变,但此时已非彼时,在不同阶段下厂家和经销商都被赋予不同的内涵,尤其是经销商,其内部管理能力和外部开拓能力都今非昔比,是一个螺旋上升的过程。

 当达到k平衡电位时 在摆动中达到平衡
  总之,扁平化和层级化的关系,是一个在摆动中平衡的艺术。在物理学上,钟摆的摆幅可以计算,但在渠道管理领域,我们就很难定量计算集权和分权的摆幅大小了。

  但不管怎样,任何钟摆一定有一个轴心和一个中轴,否则就不能称其为“钟摆”。转换到渠道扁平化和渠道层级化的关系中,同样有一个轴心和一个中轴。

  1.一个“轴心”:优势互补,缔结双赢

  尺有所短寸有所长。厂家千万不要以为自己可以手眼通天,什么事情都可以干!厂家资源和经销商的资源必须有机整合,经销商现有的资源“不用白不用”,不但要用足,而且要用好。

  大力解放经销商的生产力,劳动者(业务代表)和生产工具(车辆、仓库)一律由经销商行使管辖权。厂家要果断撤出正规军,大胆启用经销商的地方军。厂家只需派遣“党代表”(几个经销商可共用),“党代表”通过自己的智慧和专业技能,协助经销商做人员培训、人员激励、市场开发策略制定、执行计划分解、过程追踪、绩效考评等“生产关系”方面的事情。

  厂家如果想增强渠道控制力,可以通过提供生意发展基金等利益杠杆来完成(共同支付人员薪资、车销补贴、封闭通路开拓奖励等)。

  2.一个“中轴”:经销商能力增长速度

  不可否认,现实中大多数经销商的管理水平还不敢恭维。但不管怎样,在与厂家这些年生与死的博弈中,经销商的路线管理、客户管理、分销订单管理、绩效考评等基本管理能力也逐步完善起来。一些出类拔萃的经销商,其管理能力已经达到甚至超过一线企业的水平,让我们看到了经销商的未来和希望。显然,经销商群体水平成长越快,厂家缩手就越快,就越容易在摆动中快速达到平衡。

  经销商有很多固有属性优势,在新时代下慢慢彰显作用,以至于经销商在与厂家的博弈中,练就了相较于厂家更为强大的市场管理能力、开拓能力。

  掌控终端要有固定的、周期性的重复建设动作来支撑,必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。

  

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