营销破局八大策略 第二部分 快速提升业绩的八大策略 第十一章 渠道模式创新  



 现在是一个终端为王、渠道制胜的年代。


之所以说是终端为王,是因为终端决定着销售的“临门一脚”,谁掌控了终端,谁就掌握市场的主动权、话语权。之所以说是渠道制胜,是因为在中国这样一个地域广阔的国度,“渠道虽不是万能的,但没有渠道是万万不能的”,厂商必须合理分工,实现共赢,才能放眼未来,协同发展。


其实,目前很多做的优秀的企业,都是在渠道方面有所建树的典范。例如,娃哈哈构建了渠道联销体、康师傅实施了通路精耕、可口可乐有101工程、百事可乐有WAT等等,这些企业之所以能在市场上稳健发展,中小企业很难冲击它们,说明了它们的渠道模式,具有非常强的竞争力,它们为自己构筑了一道很难逾越的渠道壁垒,让我们先来分别看一看娃哈哈、康师傅、可口可乐、百事可乐是如何在渠道上苦心经营的。


娃哈哈的渠道联销体


娃哈哈的渠道模式其实并不特别,它以前的渠道环节是:娃哈哈公司,然后是特约一级经销商、特约二级经销商、二级经销商、三级经销商、零售终端,这个渠道模式的链条是很长的,但它之所以秩序没有乱,是因为娃哈哈采取了双赢的联销体制度。

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娃哈哈在全国31个省市选择了一千多家能控制一方的经销商,组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系,构建了强大的销售网络。因此,在三、四、五级市场,你有时能够看到娃哈哈的非常可乐、锐舞派对等产品,而有可能看不到百事可乐、可口可乐,那是因为娃哈哈的网状结构的渠道模式促使了产品的快速分销。


同时,为了保证联销体能够有效、有序运转,娃哈哈还采用了保证金的方式,要求经销商先打预付款,预付款大概是年销售额的10%,经销商交的保证金也很特别,对于按时结清货款的经销商,公司偿还保证金,并支付高于银行同期存款利率的利息。对此,宗庆后说,经销商打款的意义是次要的,更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系,我们要经销商先付款再发货,但我给他利息,让他的利益不受损失,每年还返利给他们,这样我的流动资金就十分充裕,没有坏帐,双方都得了利益,实现了双赢。这就是娃哈哈的渠道联销体能够成功、受拥护的前提。  


为了保证各级渠道都有利润空间,真正能够实现共赢,娃哈哈还实行了一种价差体系。因为娃哈哈的渠道链条比较长,如果不实行严格的价格管理体系,那么由于每个梯度都存在价格空间,就为重利不重量的经销商窜货提供了可能,特别是特约经销商如果自己做终端那就可以获得丰厚的利润。所以娃哈哈实行级差价格体系管理制度,为每一级经销商都制定了灵活而又严明的价格,根据区域的不同情况,分别制定了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价。在销售的每一个环节都形成了合理的价差梯度,使每一个层次、每一个环节的经销商都能够通过销售产品取得相应的利润,这就保证了各个环节有序的利益分配,大伙都有钱赚,通过这种级差价格体系,在价格层面上堵住了窜货的源头,这就是为什么娃哈哈多年来能够持续稳定增长的一个核心原因。


康师傅通路精耕


我们再来看一看康师傅的通路精耕。康师傅的通路精耕在快速消费品行业是做的比较好的。通路精耕的目的是通过通路层次的减少,来提高通路和消费者的利益。渠道的链条短,就缩减了相应的利润空间,就可以把缩减下来的这一部分利润更好的返还给顾客,返还给渠道商,同时还能够增加品质的保证,这是康师傅通路精耕的最高指导原则。


其实,康师傅通路精耕的目的不是要全面控制通路,而是想通过这种方式和通路培养一种良好的关系,形成一种命运共同体,从双赢的角度出发,让大家都能够赚钱。以前经销商要是做不好的话,康师傅会把这个经销商换掉,而现在是考虑如何能让它做好,双方建立起相互忠诚的类似婚姻的关系。康师傅的通路精耕有如下的操作要点。


1、界定区域


康师傅的市场分为两种类型,即城区市场和外埠市场,除了全国范围内的区域划分外,在一个城区市场也要按零售店分布情况划分片区经营。就像承包土地一样,各自分片包干,在每一个片区选取经销商服务零售店,配备公司的业务人员,协助经销商来开展工作,这样就可以加强终端工作的深入和细致性。


2、压缩层次


一般的通路层次可以这样描述:厂家——经销商(三阶客户)——批发商(二阶客户)——零售商(一阶客户)。压缩层次就是经营中心要下移,加强与二阶客户和一阶客户的联系。我们以城区市场为例,要将通路层次转化为刚才讲到的多阶的形式,公司直接和二阶客户做生意,同时派人员加强终端维护和推销工作,依据零售店普查的资料,对零售店进行A、B、C级分类管理,设定相应的拜访频率,A类是重点客户,要多花时间,拜访频率要高一些,B、C类客户要次之;在外埠市场只有公司业务人员辅助三阶客户,也就是辅助这个经销商,跑二阶批发商,掌握促进下游通路。


3、强化服务


强化服务包括两个方面,一个是康师傅对经销商的服务和经销商对零售点的服务,这是两层,一个是厂家对经销商的服务,还有经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助他拓展生意,服务经销商的客户,比如说帮助他开发新的客户,帮助他去做客情,帮助他去做终端促销执行。


在城区,康师傅派人帮助经销商做推广,服务其下属的零售点,加强终端的销售力;在外埠片区,业务人员配合经销商服务二级客户,也就是服务批发商,提高经销商与下属客户的客情关系,让下属的终端客户的业务更稳定,这样客情会更牢固。同时根据客户的级别和通路能力制定不同的销售策略,安排不同的新品上市,另外,还针对不同的客户采取不同的辅助策略。


经销商对零售网点的服务,主要体现在主动配送上,首先康师傅要求经销商一定要具有送货上门到零售点的这种能力,还要能快速的把产品分销到零售点。康师傅认为配送是决定通路的一个最重要的因素,是未来通路中竞争力最大的促进手段,零售点会因为配送方便、主动上门服务的关系,改善康师傅产品的销售,产品能够供应的上,不会缺渠道的货、断渠道的货,渠道能够持续的有挣钱的保障,就会重点推广你的产品,所以康师傅对这一块是非常强调的。


4、客户结盟


所谓客户结盟就是要求和经销商结成命运共同体,达成双赢,一致对外。双方相互承诺,履行应尽的义务,享受应享的权利。康师傅对经销商提供销售支持,由经销商在所辖片区内专属独家销售,确保经销商的利润,独家参与促销,同时要求不得倒货,不能与康师傅认可的价格差异过大,康师傅给经销商一个指导价,经销商不能违背指导价来进行操作,这是客户结盟。以上四点就是康师傅的通路精耕。


可口可乐的101系统


可口可乐101系统做的也很好,我们来简单的介绍一下。所谓可口可乐的101系统,是指可口可乐的装瓶厂,在某地区通常以乡镇为单位,找一家批发商为合作伙伴,这个批发商负责所辖地区的可口可乐产品的配送,赚取一定数量的配送费,而可口可乐装瓶厂负责派驻业务员在这个地区进行业务推广,双方各司其职共同发展。我们通过可口可乐101系统能看出来,可口可乐的这种配送商也好、批发商也好,其实就是一个物流配送商,在业务方面和在渠道的掌控方面都是在厂家手里的。


百事的WAT模式


再来看百事可乐的WAT模式。百事可乐将一线的销售人员分为WAT批发协助员和DSD直销员两类,其中以DSD也就是直销员为主要力量,DSD主要从事区域市场的直销工作,直接面对大卖场包括一些特殊终端。WAT和DSD的批发协助员和直销员的工作内容主要包括客户的拜访、线路的管理、瓶箱的管理、冰箱的管理、货架的陈列、POP的张贴与管理、销售与进货情况的管理、竞品的市场信息反馈等等,这是百事可乐的渠道模式。


以上的这几家企业,不论是娃哈哈的渠道联销体也好,还是康师傅的通路精耕,亦包括可口可乐的101工程、百事可乐的WAT和DSD,其实都说明一个道理,要想掌控市场,就一定要掌控渠道,要想掌控渠道,就一定要厂商合理分工,并构建一个有序的渠道价值链。

  

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