爱华网易观国际的统计数据显示，2011年第四季度的中国B2C市场中，天猫的份额占比最大，为39.92%，京东、苏宁易购、亚马逊中国和当当分列第二至五名，市场份额分别为14.70%、2.42%、2.20%和1.61%；第二梯队的五家电商分别是凡客诚品、易讯网、库巴网、一号店和新蛋中国，市场份额分别为1.51%、1.11%、0.98%、0.72%和0.67%。 第一梯队中的五家电商都定位于综合百货，其中天猫是唯一的纯平台型电商，其他四家目前基本以自营为主，但也都在加速平台化。而第二梯队中的几家电商基本都属于垂直型，细分领域分别聚焦于服装、3C和食品。 “以往的经验显示，最后市场中能够存活下来的综合性电商数量十分有限，更多的机会还是存在于细分市场之中。”艾瑞咨询集团产业研究部高级分析师苏会燕认为，目前中国B2C市场的格局尚未确定，占据前五名的几家各有优劣势，“2012-2013年，将是中国B2C的格局年，期间的变数会很大。” 2012年上半年，中国B2C市场的的重磅新闻依然接连不断：2012年2月5日，亚马逊中国将原来坚持的全部自售商品免运费政策，更改为不满29元加收5元配送费，自此，京东、当当和亚马逊中国都放弃了“全场免运费模式”。消费者在享受网购便捷、高效服务的同时，也隐约感到了电商企业的盈利压力。 2012年3月30日，国美与当当签署了排他性协议，国美网上商城正式入驻当当网。不仅是当当，各家B2C电商都在想尽办法合纵连横、加速扩张。 2012年3月22日，当当网CEO李国庆在一次论坛上公开称“京东的资金撑不到今年8月”，引来了两家公司CEO持续数日的口水战。但“钱紧”的又何止是京东呢？ 2012年的五一节未到，苏宁易购、天猫、京东就轮番推出上亿元的促销活动。随后苏宁易购干脆决定，从今年5月开始，他们将会在每月18日都开展促销活动?? B2C电商急于抢占市场份额的原因何在？雷同的产品、服务背后，各家电商之间有着怎样的差异？B2C行业的竞争，最后比拼的到底是什么？ 百货诱惑 2011年，做3C产品起家的京东商城将其网站口号改为：“综合网购的首选”，做家电出身的苏宁易购则将未来定位于“综合类的网络生活平台”，常年依靠图书业务生存的当当也将其口号悄然改为：“全球领先的综合性网上购物中心”。 对于国内电商的百货冲动，中国三星经济研究院产业与科技组研究员黎娟娟认为，这一方面源自企业营收的压力，另一方面，网购用户也有着一站式的购物需求“为了避免在这个过程中流失用户，所以很多B2C电商都选择了百货化的发展路径。” 在这几家电商企业中，京东的百货化表现最为抢眼。2011年，京东商城的全年交易额为309.6亿元，同比增长超200%。期间，京东的百货和联营平台交易额也快速成长，其联营平台2011年给京东带来的交易额已经达到26亿元，其中核心品类为百货，加上自营百货的销量，2011年京东商城百货交易总量为52.4亿元，占总体销量的16.9%。 虽然起步略晚，但当当网的百货交易量也呈上升之势。2011财年，当当网的总营收为36.190亿元，较2010财年增长59%。其中，媒体产品营收为24.574亿元，较2010财年增长32%。日用品营收为10.941亿元，较2010财年增长179%。 目前，美国的综合性B2C商城是亚马逊一家独大，但在今天的中国，B2C战事刚刚进入第二轮，百货化无疑给了各家电商又一次新的角逐契机。 但对于长期习惯于经营一类产品的B2C们而言，百货化的风险更大，面临的挑战也更加复杂。 首先，品类扩充顺序是有一定讲究的。尽管理论上，网络商城这个虚拟货架可以没有边界，但实际操作中，真的可以随心所欲吗？ “原则上，只要在苏宁物流配送能力范围内的产品，苏宁易购都可以选择并销售。”2011年记者采访苏宁易购时，他们的百货进程刚刚启动，我们得到了上述回复。此次再度采访，苏宁易购执行副总裁李斌告诉记者，苏宁易购的老用户主要以购买家电、3C产品为主，在品类扩充时，他们原则上是按照品类的网购接受程度及用户习惯来开展，比如图书的集成化程度最高、用户的接受程度最快，所以图书是苏宁易购首个大规模上线的品类。 为了打造“全品类的网上生活平台”，苏宁易购还在2012年4月底上线了商旅频道，此外，酒类频道也进入了公测阶段，彩票、游戏卡频道则正在筹备中，并将于2012年上线。 仅仅上线一年，苏宁易购就迅速变身，相比之下，外资背景的新蛋中国在决策时则显示出一贯的小心谨慎。 2010年，当媒体询问新蛋中国是否也考虑推出数码产品之外的商品时，时任新蛋网中国CEO的邹果庆表示：“这和公司的流程客户的需求息息相关，如果互相匹配我们才会考虑拓展新的产品线。” “在百货化的过程中，企业需要优先考虑那些与其定位契合度较高的产品类别。”黎娟娟认为，百货化是电商企业满足用户需求而不得不做出的发展选择，但在产品扩充时要考虑用户的定位问题，对产品品类做合理扩充。 对于多数B2C电商而言，利润空间和用户喜好无疑是其冲扩新产品类别时重点考虑的因素。现在，3C、服装和图书是各家B2C集体瞄准的对象。 易观国际最新发布的“中国B2C市场监测”显示，2011年，表现突出的细分市场是服装和3C两大类，主要涵盖鞋类、大家电、女装等，这两类细分市场具有用户认知度高、消费习惯成熟、商品相对标准化、易于规模化等特征。 无怪乎京东和苏宁易购在百货化之初都不约而同地选择了图书这个大品类，而服装则是京东和当当2012年都主推的一个品类。 2012年5月7日，李国庆在微博上感叹：“企业大多作3年战略，不做5年，因变化快。网上零售当当网用出版物3年多的盈利只证明了一个品类。商超类傻大黑粗和与超市价格战且免费送货上门逻辑9年也无法盈利；家电数码类群雄四起，规模就是泥潭，越陷越深越迷茫。从来低毛利的零售投资回报率情何以堪？” 在百货化的趋势下，各家B2C的行动似乎都有一点被动往前冲的意味。百货化做得好，能够更牢地抓住用户，巩固市场地位，但其中的风险也是巨大的。 “百货化给电商企业带来的挑战是一系列的。”苏会燕认为，产品类别的选择还只是表面上的风险，更重要的是考验电商的运营能力，尤其是供应链管理方面。 以京东为例，之前其最擅长经营的品类是3C，这类产品的运营特点是非常标准、容易管理，且企业可以向供应商压帐，如果产品销售不出去，退货也十分容易。服装类产品则不同，这个品类的SKU（库存量单位）非常多，款式、风格、颜色、尺码，分类复杂，且服装产品地采购特点是周期长，尺码多，这就容易造成库存。所以在管理上，服装品类的难度更大，占用企业的资金也更多。 “在这种情况下，电商的管理系统、人员的管理能力能否跟得上？”苏会燕认为，这些都是考验B2C电商的核心问题。 此外，百货化还给电商的市场营销带来了新的问题。以前主攻一类产品时，企业的定位十分清晰，而百货化之后的B2C企业，似乎变得“千人一面”。无论是京东、苏宁易购还是当当，应如何向用户传递他们定位的新变化？ “企业的营销策略也要适时转变，让用户认识其定位的改变，进而接受更多的服务。”苏会燕说，通常消费者在做购买决定时能想到的电商不会超过三家，所以现在企业就一定要想办法成为前三名。 平台助力 2012年2月23日，当当网公布了2011财年第四季度财报：2011年第四季度，当当网出现1.298亿元的净亏损，运营利润率为-12.1%，这也是当当网上市之后出现亏损幅度最大的一次。对此，李国庆的解释是：“当百货销售达到年销售百亿，并且采购成本大幅降低时当当才能够实现盈利。” 但是，如果仅仅依靠自身的力量，电商的百货化进程将会很慢，同时也会给企业不断带来人员和资金压力。因此越来越多的B2C电商开始建立开放式平台。 最先迈出步伐的还是京东，2010年12月，京东商城的开放式平台上线。经过一年的发展，2011年，京东商城开放平台实现了200%-300%的增速，销售额约占京东商城总销售额的10%。 2012年3月23日，京东商城副总裁张守川在“2012年电子商务发展论坛”上表示，开放平台的建设对于京东商城具有重要战略意义，除了与京东主流业务、用户形成互补之外，还有拉高毛利率、提升产业生态等作用。“京东希望通过开放平台，扩大过去以自营为主的形象。”张守川透露，京东商城开放平台的建设将按品类来梯度化、有节奏地展开。 2011年7月6日，亚马逊中国宣布，正式推出“我要开店”和“亚马逊物流”服务，这意味着亚马逊也正式开放了第三方卖家平台。 开放平台的建立，使这些B2C电商与天猫的竞争进一步加剧，此前，后者是一个纯开放平台型的B2C，但京东等B2C电商开放平台的建立，无疑将导致部分商户的分流，当然这也有利于整个市场的做大。 不过，与天猫相比，京东和亚马逊中国最大的优势就是其物流系统。 张守川曾表示，京东的开放平台有别于其他网站菜单式的选择，他们不仅是提供一个平台，还可以由商户和京东商定，是否选择由京东来提供仓储和配送服务。目前，商户可以选择依托京东的物流体系，将仓储和配送交由京东处理，也可以选择完全依靠自己处理。当然，选择前者意味着商户还要向京东交纳一笔物流费用。 亚马逊一直最引以为傲的也是其物流服务。亚马逊中国表示，他们能为卖家提供一个360°的全方位平台，包括前端的商品陈列、推广营销、支付以及后端的仓储、物流、客服等服务。亚马逊的“我要开店”从自助申请开始，只需简单几步便可在这一平台上开店销售产品，且该平台面向所有卖家实行先期“零投入”的政策，即无加入费、无年费、无平台使用费。此外，第三方卖家还可享受“亚马逊物流”服务，即由亚马逊按照自身物流服务的高标准提供的仓储、发货、配送和售后服务。 相比之下，当当和苏宁易购的开放步伐则慢一些。然而2012年初春，当当网的开放平台就迎来了一位重量级合作伙伴——国美。 2012年3月30日，“国美”频道在当当网正式上线。当当网高级副总裁姚丹骞透露，当当网与国美大家电领域签署了排他协议，同时当当网将不再自营大家电。 与国美合作，当当无疑是最大收益者。家电和消费电子是一个热门度极高的品类，市场前景格外可观，国美是传统家电市场的大佬，当当自然希望借助国美的力量快速完善品类、提高销售收入。当当将国美引入其开放平台上，无疑也对长期以3C为主打产品的京东和苏宁易购形成新的威胁。 姚丹骞表示，2012年，开放平台战略是当当网的重中之重。2012年一季度，当当网已与垂直、优质的第三方平台签署了一轮合作协议，而下个阶段的品牌商家引入，将在明年的一季度展开。在品类节奏上，当当网开放平台引入品类的优先级依次为3C数码、服装、婴童、商超百货等。 进入2012年，苏宁易购也开始建立开放式平台，但其表现形式似乎更为“隐性”。“我们目前已经启动了开放平台战略，但是苏宁易购采取的是有别于其他电商的模式。”苏宁易购内部人士向记者透露，在苏宁易购的平台上，品牌商家负责商品的上架、信息维护及库存管理，而配送、支付和售后服务这些工作则全部由苏宁易购来完成。 这种合作方式无疑有助于各品牌商家“轻装上阵”、控制运营成本，但对于苏宁易购而言，好处也是显而易见的，将支付掌握在自己手中意味着资金的快速回笼，配送是苏宁的长项，自行掌握也有助于服务标准的统一。但这也埋下了一下隐患，对于那些不熟悉的产品类别，苏宁易购是否也有实力提供所有的售后服务呢？ “平台开放之前，B2C只负责管两头，一是上游采购，做好产品质量的控制，二是面向用户，做好服务。但建立开放平台之后，产品和服务就都交由合作商家来做。由于各家的服务标准和水平不同，所以一旦合作企业在任何环节出现问题，用户最终会怪到平台的头上，认为是他们（电商）没有做好。”正望咨询总裁吕伯望认为，B2C电商建立开放平台的最大风险，就在于此。 因此，我们看到京东、亚马逊中国希望合作商户尽量选择使用他们提供的物流服务，苏宁易购甚至连支付和售后服务都不愿交给商户来做。 不过，吕伯望认为，未来的大趋势还是“开放”：“无论是平台还是商户，双方都有更大的选择余地，商家可以选择自己做配送或者交由平台做，平台也可以选择自己做配送或者是让商家做。” 随着越来越多的B2C电商建立了开放平台，品牌商户也有了更多的平台选择机会，像国美与当当这种排他性的合作方式毕竟是极少数。未来，谁能为品牌商带来充足的流量，提供优秀、灵活的服务，就能不断扩大自己的平台领地。 物流暗战 与传统企业相比，电商企业背负的最大成本压力来自于物流，而电商企业“最后一公里”的竞争，考验的也正是物流能力。 目前，“物流执行成本”是电商企业除销货成本之外的最大支出项目。例如，当当网2011年第四季度的毛利为1.289亿元，毛利率为10.5%，其当季营销支出、技术和内容支出以及总务和行政支出分别占其总营收的5.6%、2.4%和2.5%，而履约支出（包括仓储和货运支出）为1.554亿元，一下占其总营收的12.6%，导致当当网当季运营为亏损，运营利润率仅为-12.1%。 可见，物流成本的降低直接关系到电商企业的盈利问题。亚马逊是一个最好的例子——尽管他们用了8年的时间才等到盈利的时刻。 1995-2002年，亚马逊的“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5%的毛利润率，同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了5%的利润率，此外，再加上商誉等无形资产的摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，最终使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%，为亚马逊后来的盈利铺垫了坚实的基础。
然而物流建设需要大量资金的长期投入，对于大多数中小型电商企业来说，即使有心投入，也会受到资金实力的限制，但物流问题不解决，终归会成为限制其发展的瓶颈因素。而那些能够在物流环节做有效布局的电商企业，则能借此为企业核心竞争力的打造夯实基础。 例如，随着物流体系的完善，亚马逊一直在不断降低免运费的门槛。这既让亚马逊的用户体验不断提升，也不断向竞争对手施加新的压力。 尽管从表面上看，为了帮助消费者节省运费，亚马逊做了大量的投入，以至于当年很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，但从长远来看，市场份额的增长和销售规模的扩张也降低了亚马逊订单执行的固定成本，同时，其他业务的开展，也弥补了亚马逊净物流成本的上升。 今天，亚马逊强大的仓储与物流服务，不仅惠及自身，也吸引了大量商家入驻其中，他们为亚马逊带来了源源不断的收入，也使其成长为今天全球最大的综合性B2C平台。 亚马逊的财报显示，到2011年第四季度，外来零售商在亚马逊的总出货量比例从一年前的30%增至36%。目前，亚马逊向这些商家收取其销售利润的15%左右作为佣金，此外，对于使用其仓储物流系统的合作伙伴，亚马逊也会收取一定费用。 随着业务规模的扩张，亚马逊对物流的投入也从未停止。2011年，亚马逊对运营中心的投入资金占其销售额的9.5%，其中最大的一项运营支出是用于新建17座运营中心的46亿美元。“他们之所以斥巨资打造运营中心，是因为他们认识到快捷、可预测的产品配送能够对其业务产生极大的推动作用。”波士顿咨询公司的分析师科林·吉利斯认为。 然而直到今天，“做不做物流”还是一个存在于中国B2C企业中的争议。 当然，中国的物流行业远不如美国成熟。在美国，电商完全可以将物流配送交由UPS、Fedex等第三方物流公司操作。而中国的B2C企业则必须在物流模式上做出选择：一是自建物流，二是委托第三方物流公司做配送。 自建物流的典型代表是京东商城。京东创始人刘强东很早就发现国内配送公司的服务跟不上京东的发展速度，因此从2008年起就开始在全国开展物流建设。目前京东已实现228个城市的自建配送队伍，自有物流配送比例占70%。不仅如此，京东的物流服务也向其开放平台上的商家开放，这显然是在复制亚马逊物流的成功模式。 2012年4月11日，京东商城“亚洲一号”上海项目（一期）奠基仪式在嘉定区举行。该项目总占地面积120亩，总建筑面积超过10万平方米，将采用自动存取系统、自动输送设备、高速自动分拣系统等自动化设备，打造自动化的电子商务订单处理中心。 据悉，从2012年起，京东商城将投入百亿元人民币，在北京、广州、武汉等地陆续启动“亚洲一号”项目建设，在全国超过10个城市新建电子商务中心，打造亚洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国的现代化物流体系。 记者在采访中感到，京东的物流实力一直为业内人士称道，然而作为竞争对手的当当网CEO李国庆则似乎并不看好，他曾在微博上讽刺：“看到京东投资人说京东是电商+UPS公司，可总体巨亏，“UPS”部分怎么赢利？美国会计法对内部价格转移的公允性很严格的。什么UPS公司，我看是PS。” 与京东坚持自建配送队伍不同，当当选择了外包模式。2012年4月27日，李国庆在微博中表明观点：“我们坚持外包管理。3月末召开了全国快递公司大会，这些合作伙伴85%都是和当当网合作6年以上；绝大多数是各省规模前2名的快递公司，他们累计每天送出近200万包裹。大家同仇敌忾，坚持800多城市货到付款外，今年狠抓服务体验。” 目前，苏宁易购也采取了自建物流的模式。苏宁易购一位高层人士告诉记者，在物流方面，苏宁易购的大家电产品可共享苏宁电器原有的物流体系；对于3C、百货等小件商品，苏宁易购则依托原有物流配送中心，成立了10个苏宁易购自动化仓库，并成立了专门的小件配送队伍。 2011年，苏宁易购在全国启动了60个第四代大型物流基地的建设，布局几乎涵盖全国所有的大中城市。目前，苏宁易购已有8家第四代大型物流基地投入使用、12家在建，还有四十余家地块已经签约。 “我个人比较支持企业自建物流。”黎娟娟说，企业自建物流无疑能对后续服务的把控更到位，同时能更快的回笼资金，而依托第三方快递公司，服务质量无疑不能得到稳定保证。 但是，由于物流建设需要的资金巨大且见效周期长，因此是否自建物流还要取决于企业自身的实力。“如果公司实力具备，就可以自建物流。”黎娟娟认为，随着电商销售规模达到一定程度，收入的增长将抵消配送费用的增加。同时，物流是体现企业服务水平的一个重要环节，能够把握住这部分质量，无疑有助于电商核心竞争力的打造。“当然，也不能说与第三方合作就不行。如果第三方配送公司能够服务到位，那也是可以的。因此企业需要根据自身的实力来决定采取哪种模式。” 抓住用户 随着百货化进程的加速，2012年，几大B2C电商对于价格战的参与热情也一浪高过一浪。 2012年4月24日，苏宁电器董事长张近东在苏宁易购总部奠基仪式上确认，苏宁易购2012年的销售目标是300亿元，为了冲刺这一目标，他们在4月下旬开展了为期三天的底价促销活动。之后，苏宁易购执行副总裁李斌又宣布，从今年5月份开始，苏宁易购将在每个月的18号都进行促销活动。 4月初，海信、康佳等多家本土和海外家电厂商都收到了来自天猫4月底的参会“邀请函”。据悉，参加此次活动的家电厂商逾百家，天猫在活动现场高调宣布了下半年在家电领域的计划，其中一项重要内容就是针对暑期家电的促销计划。 5月8日，京东商城宣布，将在5月和6月两个月投入5亿元让利，用以回击天猫的2亿元促销补贴政策。 就是在同一天，李斌宣布，将在5月16-18日启动E18五月季的大型促销活动，计划投入20亿元特价货源和4亿元让利额度。李斌称，苏宁易购已经调整了原定在8月份拿下家电网购市场份额第一的计划，决心在六月份即提前两个月实现这一目标。 “目前B2C市场格局尚不稳定，因此各家电商都急于吸引用户扩大自己的市场份额。”苏会燕认为。 艾瑞咨询针对我国网民的网络习惯及消费行为进行的最新调查显示，2011年中国网购用户在网购决策中，58.1%的人认为价格是其选择网购的首要原因。“我国主流网购用户为中低收入人群，他们对商品价格变动较为敏感，因此低价促销策略有着非常好的市场效果。”苏会燕说。 在价格诱惑与用户体验两者上，中国B2C电商更愿意将前者放在首位，而外资背景的电商则更愿意将后者放在前面。 “如果先追求规模，进来的顾客可能会很多，但离开的也更多，而且离开的客户以后可能永远都不再来了。我们觉得抓牢5个客户，比抓住10个走掉一半好。因为后者走掉的人，可能永远不会回头，但前者的话，没抓住的都有机会慢慢成为我们的客户。”原新蛋中国CEO邹果庆认为。 但在当前中国的B2C战场上，低价却是最有效的利器。互联网行业的生存法则一向是“剩者为王”，而如果进不了前三名，就只能被淘汰出局。在这点上，中国电商们显然更谙熟于本土生存之道。 “一方面，中国用户的确对价格比较敏感，另一方面，目前各家电商的服务还没有明显的特点，或者差异到让顾客在决策时首先想到你，因此用户自然首先还是要看价格。”苏会燕认为。 不过，随着用户成熟度的提升，价格将不再是唯一的主导要素。 艾瑞咨询的调研显示，2011年中国网购用户选择选择购物网站最看重的因素中，产品品牌、价格、品类和质量排在第一，占比为45.4%，2010年该比例为39.7%；网站品牌信誉和商家信用体制排第二位，占比为25.7%，2010年该比例为24.9%。此外，配套服务完备性、客服态度和水平则分列第三、第四位，占比分别为13.3%和7.0%。 这表明在产品层面之外，中国的网购用户也越来越重视B2C电商的信誉和服务水平。事实上，阿里巴巴在最新的网购用户调研中也发现，除了对服装这类产品的价格比较敏感外，用户对3C、图书等类别产品的价格敏感度并没有那么高，购买这类产品的用户大多也有着信赖的电商选择对象。究其原因，就是中国已有一批相对成熟的网购用户崛起。 2012年2月下旬，在对4000多名中国网络消费者进行深入调研后，波士顿咨询公司（BCG）发布了一份名为《全球电子商务新领军者：驾驭中国网络购物新生态》的报告。 按照网络消费额，BCG将中国网购用户分为四类：低消费者、中度消费者、高消费者和超级消费者。其中，超级消费者仅占网络购物者总数的7%，但对网络消费额的贡献率达到40%，而占网络消费者比例近60%的广大低消费者，仅贡献了不到15%的网络消费额。 BCG认为，随着消费者积累更多的网购经验和财富，他们往往会转向超级消费者。BCG预计，到2015年，目前1.45亿网络购物者中的绝大多数将成为“经验丰富”的网络消费者。 与其他消费者相比，超级消费者不仅花费更多，而且购买更多的品牌产品以及高端或优质产品。调研显示，大多数超级消费者表示他们在网上购物是为了获得新的流行趋势和进行娱乐。BCG也发现，消费者的消费水平越高，他们对购物的态度就越感性。超级消费者更有可能在没有具体购买目标的情况下上网浏览。对他们而言，网络购物已成为一种习惯，他们“喜欢上网浏览并寻找原本没有购买计划的实惠交易”，而低消费者以及现今的大多数网络购物者则表示，他们通常在网上寻找已有购买计划的实惠交易。 BCG提出，满足超级消费者的情感需求将是企业在电子商务领域成为未来赢家的关键。因此企业需要通过成本节约之外的价值定位来吸引客户，例如创造有趣的购物体验，或迎合具有潮流意识的消费者的探索心理，使之感觉在购物过程中学到了新知识。 超级消费者的未来趋势，对于今天市场份额远远落后于天猫的B2C电商来说绝对是个好消息，因为当前聚集在天猫上的用户是以中低端为主，天猫的领先很大一部分原因是由于其先行优势以及当前的网购用户特点造成的。 在未来的B2C市场上，那些肯在服务、创新上下功夫、注重信誉积累的电商无疑大有希望。尤其对于京东、当当这些积累了大量白领用户的电商来说，他们的用户基础更优秀，未来也更容易赢得超级消费者的青睐。 机会均等？ 尽管在目前的B2C市场上，天猫和京东的市场份额明显领先于其他企业，但记者在采访中发现，对于今后市场格局的走势，业内却持有两种截然不同的看法。 “中国的市场容量比较大，能容得下两到三个‘亚马逊’同时存在。目前来看还是天猫和京东最有希望。”吕伯望说。 “我个人觉得京东是有潜力的。”黎娟娟认为，经过多年的摸索，京东对于用户消费习惯以及电子商务行业的规律都把握得很到位，同时他们也已经在市场上树立了品牌。 苏会燕则认为：“现在市场格局不能完全确定，变数还很大。无论是京东、当当还是苏宁易购、亚马逊中国，都有各自的优势和短板。” 事实上，由于2011年各家B2C电商才开始大规模百货化，而建立开放平台对于他们中的大多数而言更是一个刚起步的尝试。新趋势对于落后者无疑是一次必须抓住的机会，他们可以重新建立优势扩张市场份额，对于先行者而言这也不失为一次巩固地位的良机。 作为被业内一致看好的京东，其最大的优势就是物流。“京东的物流优势是比较突出的，对于电商企业而言，这种优势也是根基性的。”苏会燕认为，即使哪天京东破产了，由于他有物流资产，其估值也会比其他电商企业高。 在百货化的过程中，京东还有一个无形的优势：中高端用户的积累。由于在过去多年中，京东的产品一直以3C为主打，而百货化后，其产品价格大多不会高于3C产品的单价，而当当则不同，用户已经习惯了在其上购买单价为几十元的图书，忽然要其购买成百上千的产品，这种转换自然要相对难一些。 当然，百货化也给京东带来了挑战，即人员的配备以及系统的更新能否跟进，当然，这并非京东一家面临的问题。 此外，对于京东一直专注于扩大市场份额，忽视盈利以及由此可能引发的资金断流问题，业内人士一直对其非议不断。 2012年3月22日，李国庆出席了艾瑞咨询集团举行的一个论坛，期间他对主持人“京东比你大”的说法表示了不满：“你说的是销售规模，但是（京东的）健康度、财务能力（跟我们比）差很远。” 对于京东的快速扩张，李国庆也认为那不是一种理智的方式：“他（刘强东）用对冲基金的做法做企业这是瞎掰。”当主持人要李国庆预测一下当当和京东谁能在三年后表现更佳时，他直接反问：“三年以后？它过得了今年这个槛吗？”最后，他还扔下一句话：“他（刘强东）的钱就够烧到今年8月。” 面对李国庆的质疑，刘强东4月17发布了一条微博，邀请质疑者查看京东帐户，如果发现京东的账户低于60亿元现金，他个人将向爱心衣橱捐款1000万元。 3个小时后，李国庆在微博上说：“1，资本金和账上现金是两码事。现金包括对商家应付款，银行贷款负债。2，我会议上讲：像当当网，京东网等大多电商卖超市傻笨黑粗品类，很难赚钱。3，不用赌，当当网每年捐助公益也要在500万以上。4，对不断需要资金的公司，上市是最佳应对质疑办法。期待着。” 刘强东当日继续在微博上回应：“我可以给你普华永道对京东的审计报告，可以证明京东净资产远远超过60亿！这可是剔除应付账款的！不过这次如果你还是输了，捐1000万！” 李国庆当然不可能查阅京东的账本，最终此事不了了之。但李国庆对于京东资金紧张的质疑，也并非空穴来风。 清科数据库的资料显示，京东商城经历了四轮总计16.81亿美元的融资，折合人民币约为105亿元。京东此前表示，他们将从2012年起投入百亿元人民在北京等地陆续启动“亚洲一号”项目建设。也就是说，京东融资得来的资金似乎仅够其未来对物流的投入。但就目前的战事来看，在未来两年中，营销战、价格战都将被竞争对手进行到底，京东作为目前各家B2C商城的重点围剿对象，自然不可能隔岸观火，再加上人员的补充，京东未来的资金压力可想而知。所以现在业内纷纷猜测京东上市的日子渐渐临近，毕竟他们已经做了四轮私募融资，但对于上市的日期，京东一直讳莫如深。不过，上市也只能解资金的燃眉之急，且上市公司也有其受限的地方。 “当当为什么急于和其他垂直网站联合，就是因为他们是上市公司，对于未来的增长要有一个合理预期。”苏会燕认为，相反，倒是非上市公司可以相对自由地按自己的速度做战略部署，但上市公司迫于盈利的压力，在制定策略时就不得不做出某些权衡和取舍。 作为国内最早进入B2C领域的电商，当当多年来最引以为傲的就是在图书这个垂直领域建立了绝对优势，但在百货化和建立开放平台的进程上，当当却总是慢于京东和亚马逊中国。此外，与京东等竞争对手将整个物流牢牢掌握在自己手中不同，当当则将配送业务外包给了第三方公司。 “尽管就当前来看，这使当当成为一家‘轻公司’——前期投入所需资金要明显少于其他几家电商，但是随着百货化的推进，当当的后劲能有多大，这是一个疑问。”苏会燕认为。 亚马逊在中国的发展一度略显迟缓，但在IT系统方面，他们有总部的强大支持，近些年也一直在加强物流建设，作为一家外资企业，他们能够经过第一轮淘汰赛并在今天挤进前五名，实属不易。从2011年起，亚马逊在中国的发展步伐明显加速，这也从一个侧面显示出亚马逊做好了在中国打持久战的决心。 在目前B2C的前五名中，苏宁易购是唯一一家脱胎于传统企业的，也是进入电子商务领域时间最短的公司，且根据苏宁易购的说法，他们在2010年即上线第一年，就实现了盈利，2011年也实现了微利。 苏宁易购将其优势归结为之前20年传统家电零售行业的积累，“苏宁在全国拥有93家物流配送中心、1700家门店和4000家售后服务网点，这些给苏宁易购提供了全方位的服务支持；苏宁20多年的供应链整合能力，能够为苏宁易购所利用；苏宁强大的SAP系统，能够支撑3000-5000亿的销售规模，为苏宁易购的高速增长提供信息支撑。同时，苏宁易购依托苏宁20多年来积淀的强大品牌形象，具有天然的品牌知名度和美誉度。”苏宁易购市场管理中心品牌部负责人对记者说。 同时，苏宁也表示，其在电子商务领域面对的最大挑战是电子商务的定位和人才问题。他们很清楚，线上与线下经营面对的人群不同，因此对于服务的需求也有一定的差异。人才则是他们这样的传统企业进军电子商务领域时最棘手的问题，“我们只有建立一整套的人才引进机制，才能大力促进企业的可持续发展。” 不难看出，在人、财、物这几方面，几家B2C电商目前都各有短板，谁能在新一轮竞逐中脱颖而出，还要靠时间来检验。 2012年3月，李国庆曾在艾瑞的论坛上感叹，2011年几家电商一片混战，“把我也打得糊里糊涂：难道我不对了吗？” 的确，互联网行业发展速度之快是其他行业难以企及的，竞争也格外惨烈。但是作为公司的掌舵者，应该清楚己之所长，在为谁而服务，能为用户创造怎样的价值，绝不轻易摇摆。在这点上，亚马逊创始人杰夫·贝索斯的经验也许能为今天还在竞争泥潭中挣扎的中国B2C企业一点启示。 1997年，贝索斯在给股东的信中谈及亚马逊的基本管理和决策方法时说：“我们将更多地为‘强化长期市场领导地位’这一目标做持续的长期投资决策，而短期的盈利以及华尔街的反应将不会进入我们的决策视野”；“如果被要求在最优化GAAP报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会毫不犹豫的选择后者”；“我们会非常努力的工作，节约开支，并保持我们的精益文化”；“我们会继续专注于吸引并留住那些多才多艺极富能力的人才战略，继续为他们提供更多的股票期权，而非现金。我们深知，能否吸引并留住一群极富创造力的员工团队，将是我们成功的第一源泉。”
