爱华网按道理来说，国外发达国家，在将近一个世纪以前已经解决了向经理主义过渡的问题，而国外学术界关于实现经理主义的关键(公司治理)的探讨，也有一整套成型的理论。因此，中国的问题，似乎很容易像其他各个领域一样，从国外引进一套理论，参照他们的经验，就可以将问题轻松解决。
但实际不然。中国自从20世纪90年代以来，就开始大量引进西方的公司治理理论，更有优秀的学者，对国外公司治理理论的前沿进行跟踪研究。有关的学术研究文章，可谓铺天盖地，洒满了中国所有重要的经济学管理学类刊物。而有关的理论研究成果、西方成功经验，更是通过正规高等教育课堂、MBA、EMBA案例教学，以及经济管理专家无数的走穴式的巡回讲演，洒遍了企业界。今日的企业家经理人，也并非如一、二十年以前一样，只管挣钱不讲文化。如今的企业家，上MBA，听专家讲座已经成了一种时髦，甚至是一种消费。
但是，西方公司治理的理论也罢，西方职业经理制度的各种成功经验也罢，灌注到中国产业人士的脑子里，似乎并没有结出相应的硕果。其中一个关键的问题在于中西方的社会文化差异。而具体而言，就是中国企业组织中弥漫的一种根深蒂固的家族主义。
这种观念使得西方先进的公司治理理念无处生根。就此，公司治理陷入了一种中国式迷局。
引进先进公司治理制度所面临的中西文化差异难题，还可以从当下公司治理的理论与实践的严重脱节现象中看到。下面，我们不妨来具体检讨一下我们这些年来的公司治理“理论指导”。
如前所述，当代的民营企业，对经理主义转型问题以及相应的公司治理问题有迫切的实践需求，需要理论的指引，那么，我们的理论指导得怎么样呢？
当前，关于公司治理的理论指导，我大致可以将之分成两类。
一类是理论派，以高校研究公司治理的学者为主。在经济学、管理学的各种主流刊物中，基本上可以看清这一派的路数：首先，一上来就是引经据典，介绍西方公司治理的理论进展，著名西方理论家的理论贡献思想演进一路下来，绝不“数典忘祖”。其次，推介国外某个先进的理论模型，刚出炉的，如何如何领先，并准备以此为基础，分析中国公司治理某方面的问题；最后，找一些中国的实证资料、数据，纳入他们的先进模型，得出若干似是而非的结论。这样的理论研究，打着的旗号是对中国公司治理进行所谓的实证分析，但究其实质，不如说是印证西方的理论多么有效，或者中国的现实和西方的理想还有多少差距更准确些。
这一派的路数，我们可以打个比方。你完全可以根据天上飞着的老鹰做一个理想型，然后用这个理想型，来比照地上跑着的老虎，然后得出结论说：第一，老虎也是有翅膀的，由此证明所有的动物都有翅膀；第二，老虎的翅膀发育得还不够成熟，没有发育出羽毛，只有绒毛，不够长，骨头也不是中空的，不够轻，所以飞不起来。
在笔者看来，理论派的最大问题，也是为什么西方的公司治理理论不能简单套用于中国实践的原因在于，目前的公司治理理论，整体上来说，都基于一个最基本的假设，就是企业组织中的所有人的唯一动机，即追求自利最大化。按照这种假设，中国人与外国人，就不可能存在什么实质的区别，既然如此，外国的理论和经验自然可以无障碍地套用于中国。但实际的情况是，自私自利的确是人的本性，中外皆然。但是人的自利，还受到各种社会文化观念的约束，人的利益诉求，实际上是嵌入在一个社会既定的公平准则上的。而问题就在于，什么样的利益诉求，以及以什么样的方式获得自己赢得的利益诉求，才算公平合理？这个问题，不同的国家，不同的文化，有很大的差异性。而这种文化差异，是长期的历史积淀形成的，很难说改就改，也不能像一台机器设备一样随便移植。
而西方的各种公司治理模型，表面上看起来科学理性，但它们实际上是被抽象掉了其背后的社会文化背景，结果，在西方的文化背景下，西方的公司治理模型用起来自然很契合，而到了中国以后，就遇到了这样那样的问题。所以，要想真正解决中国的公司治理问题，第一步的工作，恐怕还得沉入到中国企业的现实文化背景中，认认真真地理解到底什么是中国企业的家族主义。
另一派，是经验派，以各种管理咨询公司的专业人士居多。为了谋生，他们不得不贴近企业现实，提出一些切实可行的方案。甚至一些人本身就是企业老板、职业经理人出身，他们写的书都是基于现实的体悟，经验也好，教训也好，都来自现实。但是现实主义者的弊病在于太过有一说一、有二说二。没有理论的深度，难得有超前性、指导性。今天说的话，或许有道理，等明天就又不灵了。放在这个企业有道理，放到那个企业就不灵了。他们对理论的态度，也过于功利主义，今天是《孙子兵法》与企业管理，明天又过渡到《红楼梦》王熙凤的管理之道，后天又大谈苹果公司的公司治理经验有何借鉴意义。没有一个理论根基，他们的方案、点子、体悟，就好像没有皮的毛，东一把西一把，随风飘摇。这是经验主义难以避免的局限。
2000年中国最优秀的民营企业华为，开始虚心学习IBM的高科技企业精细管理，学习的效果怎么样，外人无从与闻。直到2010年，一位华为的资深员工，以网名“五斗米”发表了一个帖子：“华为，你被谁抛弃”，历数华为当前管理十大弊端，引起华为内部强烈反响。帖子中揭示华为的一条病症是“言必称马列的教条主义”，我将原文摘录如下。
“我们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何，爱立信如何，或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，有什么出处没，从来不会问我们是怎么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。
当年红军盘踞井冈山，共产国际派了李德做军事顾问，在博古的“左”倾机会主义路线指导下，制定了阵地战、城市战等不切实际的指挥方式，最后导致红军惨败，不得不万里长征，红军从长征前十来万人迅速降低到两万人左右。如果不是日军‘及时入侵’，前景堪忧啊！
借鉴西方的先进理论可以，但不能完全无条件地照搬。管理是社会科学，而不是自然科学，自然科学就是那些基本技术和理论，抄起来容易些，社会科学则牵涉广泛深入得多。连德鲁克都说，希望中国企业能在自己国情基础上搜索出适合自己的管理方法，而不是教条地照搬……”1
这位敢于自揭家丑的华为义士并不是什么管理专家，发表的上述言论也未必有多少理论高度，但他的言论来自于企业管理前线的切身感受，以其实践中的切肤之痛，证明中国企业向经理主义转型中的制度建设，并不能简单地照搬外国的东西，并不是说一个东西在外国是成功的，在中国就一定成功。正如文中所说，管理是社会科学，牵扯的东西要复杂得多，还需要我们根据自己的实践，探索出一条中国自己的道路。而本书的意旨，就是沿着这条道路所做的一个尝试。
本书将首先对中国企业的所谓家族主义进行层层递进的解读，在第二章我们将看到，家族主义并不是家族企业这么简单，而是一种中国人特有的企业组织理念，并给出两个关键的组织逻辑特色。
我们将详细解读中国人的家族主义组织理念，与当代引进的各种公司治理制度之间的冲突。在这里，我们将初次展示，西方制度的引进，要比物质技术的引进难得多，制度并不仅仅意味着一些条文规范，要想使一种制度获得一种活的生命，必须得到人们的心理认同。而中国的所谓公司治理迷局，在一定程度上实际是中国人的家族主义组织理念与西方公司治理制度的冲突。
在第三章，我们将介绍当前中国民营企业试图在经理主义转型中寻求突破的一个基本思路，就是通过业绩奖金和股权激励来赢得职业经理人和技术骨干的忠诚，但是目前流行的几种主要方案都存在这样那样的问题。
在第四章提供两个精心挑选的案例，通过这两个案例，我们将探讨中国企业向经理主义转型的最前沿的实践问题。
第五章，我们将对西方主流公司治理模型及其文化基础进行介绍，介绍的目的不是让我们得到制度上的借鉴，而是得到一种启示：每一个成功的公司治理，都是以各国自己的社会文化为基础的，西方的公司治理方案，或许在某些技术环节可以为我们借鉴，但是公司治理的基本逻辑思路，必须从中国本民族的社会文化基础中求解。
第六章，我们转向明清时期的传统商号，我们会发现，中国的经理主义早在明清时期，就已经存在稳定的制度形式，而今天我们企业界的一些股权激励实践方案，实际尚在无形之中，走了传统的老路，但是为什么我们的商业鼻祖是成功的，而当前的实践却不成功？传统商号的经理主义的公司治理，有什么基本规律必须为我们遵守？这些问题，将在本章探讨。
第七章，我们将视角转向中国台湾，这个我们似乎最熟悉又最隔膜的省份，在其高科技产业，实际上已经先于大陆的企业实现了经理主义的转型，而其所采用的公司治理模式，既坚持了中国传统的家族主义组织逻辑，又根据现实的市场竞争形势，并借鉴西方的某些制度，做了创新。
最后是总结。在这里，我们将对全书的讨论进行整理，理出中国公司治理的基本逻辑，以及中国公司治理的历史演进，并就当代民营企业公司治理实践中需要解决的几个关键问题，提供建议和思路。
