爱华网凡是成功地实现了经理主义转型的国家的企业，基本上都有一套成功的方案，来解决信息不对称问题。这个解决方案，从最广义上来说，就叫做公司治理。
公司治理，最狭义的范畴，主要涉及所有权与经营权两权分离的公司中，股东对高管的治理。比如在美国，早在20世纪30年代，大型上市公司就实现了两权分离，股东都是消极被动的股票持有人，企业的经营决策权，却掌控在以CEO为首的执行董事手里，他们基本上没有公司股票，不享受公司利润，也不承担经营失败的财产风险责任，那么，如何保证他们能够为了股东的权益，为了公司的效率，而尽心地经营决策？有什么机制能够制衡这些高管可能的不尽职行为或者背叛股东权益掏空企业的行为？这个制衡机制，就叫做公司治理机制。
但是，实际上在企业内部，管理层对下级管理人员，乃至于对一线员工，也需要授权，也面临一个信息不对称的难题，不解决这个问题，员工就可能消极怠工，企业的效率就无从保证。这里同样存在一个上级对下级的制衡机制。它的性质，和股东与高管之间的制衡问题实际上是一样的，所以也可以被纳为公司治理问题，尽管这个问题的讨论，常常不被称为公司治理问题。
另外，存在大量的企业，它们呈现为一种合股合营的结构，很多关键的管理人员，同时又是股东，公司的效益，与他们的利益紧密相关，给公司干就是给自己干，所以似乎不存在信息不对称造成的监管问题，但是股东之间的意见纠纷和利益矛盾如何整合，又是一个另类的难题，由此引发的协调机制，也被纳入广义的公司治理机制。
因此，中国的企业由家族主义向经理主义转型的问题，具体说来，实际上就是如何寻找到一个有效的公司治理机制的思路的问题。在本书关于中国的公司治理机制的讨论中，由于三个方面的治理机制都很重要，而且互相关联，所以后面关于中国公司治理机制的讨论，是包含上述三个内容的。
就世界各国已经成功地实现经理主义转型的企业来说，其公司治理机制的思路，大体上来讲有两个，通俗地说，一个是威逼，一个是利诱。
所谓的威逼，就是将公司委托代理两条中，每一个链条中的代理人的工作环境，都采用理性主义的方法，加以程序化、规范化、标准化。代理人的作业场景理性化标准化了，那么，代理人的信息不对称优势就可以在很大程度上被消除了，经理人就无从推卸责任。再配之以经理市场、劳动市场的竞争，大致可以得到满意的监控效果。这种思路，最典型的体现是在美国，或者叫做公司治理的美国模式。
所谓的利诱，就是说，我不在信息不对称的客观环境上做文章，而是在造成信息不对称的主观动机上做文章，场景是特殊的，环境是不确定的，代理人由此可以找借口欺瞒委托人。但是，如果从人的因素入手，让企业的整体效率与代理人的利益高度相关，那么代理人就没有必要去欺瞒上级，这显然也是一个可行的思路。但是这个思路的麻烦在于，众多利益相关者的利益可能是不一致的，对企业的整体投资决策可能存在着不同的看法，但是企业却必须达成统一意志才能维系下去，那么，如何能够有一种有效的机制来做出这种意见的协调？以德国为代表的公司给出了一个有效的答案，这就是公司治理的德国模式。
