爱华网美国有一个与《IT经理世界》CIO俱乐部类似的信息管理协会（Society of Information Management, SIM），这个非营利的职业组织的会员都是大大小小公司和政府机构的CIO 。SIM 芝加哥分会组织的活动，一般我都参加，每次都有点收获。“收获”的定义：学到或者领悟一两个好理念。去年在芝加哥的一次活动中，他们请来了联航、波音、芝加哥大学等知名公司/组织机构的CIO。虽然这些公司/组织的规模都算得上是“超级大国”，与我工作的市政府不可比，但他们的理念却是很有借鉴价值的。 SIM今年年会的重点议题有这样几个：“IT领导力”， “下一代IT工作者”，“IT效应测量”，“BYOD”（Bring Your Own Devices, 私人设备公用）。我挑出其中三个介绍一下，并谈谈我的体会。 伍德上校眼里CIO的领导力 这是一个老话题了。去年我还出了一本《巅峰领导力》的书，但今年再探讨这个话题，我有许多新的体会和想法。使我深有感触的不是那些大道理和原则，而是一些领导人讲述的实例。由于篇幅所限，我不能在这里详细介绍，只能择要分享一些印象深刻的片段。 前美国海军陆战队上校安东尼.伍德（Anthoney Wood）是负责1975春天“西贡大撤退”的军方人士。伍德上校的父亲也是海军陆战队队员，曾经参加过太平洋战争的硫磺岛一战。我对越站那段历史也曾感兴趣和了解，但能够听到美国一方的故事还是第一次。伍德上校说，当时在西贡负责撤侨（美国公民）的并不是美国军队，而大部分是美国在越南（或者说南越）的志愿人员，由他指挥。他手下才有不到10名海军陆战队士兵，连那些直升飞机都是美国在南越的私营公司志愿提供的。在整个过程中，好多志愿者失去的自己的生命。 伍德上校退役后，创立了一家公司。这家公司一开始只有10个人，后来发展到几百人规模，再后来被一家大公司合并过去。他讲自己当年在西贡的成功要素以及后来经营管理的诀窍时说：1. 对组织的忠实，首先来自于上级对下级的忠实；2. 说到“管理”，实际上是不需要的。领导应该做的是，设置组织运作的框架，然后相信团队成员的能力；3. 让团队成员知道，领导是与他们在一起的。 看这三条，很有军队的味道，但也能使我们领悟到其中一些道理。对呀，人家说的是人命关天的战争！ 说到团队精神，伍德上校说：海军陆战队的士兵们，根本就没有为美国而战、为自由而战，他们是为了其他战友而战。（Marines never fight for their country nor freedom. They fight for their marine buddies!） 我喜欢看战争片。后来一点点地发现，在美国战争大片中，很少有当官的高喊“为了美国、为了胜利冲啊！”的场面。听了伍德上校的故事，才弄明白后面的道理。 CIO的地位取决于能否为组织带来变革 这也是一个老话题，以前在e行网上也谈过。这次开会，有几位发言人已经是“VP for IT”（负责IT事务的副总裁）了，可见今天IT在组织中的地位。不过，会议请来一位作者克雷格.希费贝恩，他写了一本书，《在为时不晚的时候，赶紧离开IT这一行吧》（Craig Schiefelbein, Get out of I.T. While You Can）。乍一看书名，很奇怪的题目。其实，这也是国内俗称的“标题党”的做法。 这个作者曾经搞过一个问卷调查，问卷只发给非IT业的公司的CIO们。而且问卷仅仅有两个问题：1. 你的专业工作是什么？2. 你对自己的工作感到开心吗？ 针对第一个问题，回答问卷CIO中54%的都回答“IT”，其他46%的CIO回答自己的专业工作是“银行”、“建筑”等等。可见，在众多的CIO里面，还有一大半的人都一直认为自己是搞IT的，而没有将自己的职业专长与公司的业务经营联系起来。 我想，若是我回答他的问卷，可能也会答“IT”，而不是“地方政府”。 我想，我们也可以邀请中国的CIO回答一下这个问卷，看看咱们中国的CIO是如何看待IT与 组织运作的关系的。 其实希费贝恩这本书的核心内容是，CIO们应该赶紧摘掉自己那顶IT的帽子，去仔细研究组织运作的内容。 我在上述那本拙著中举了下面这个例子，现在不妨再用一次：美国联航与美国大陆航空公司的合并过程。2009年这两家企业就有合并的意向，但大陆航空公司的人到联行一考察，人家就开始犹豫。他们指出联航太“胖”，机构臃肿，效率低下。然后联航的领导就研究怎么办，最终的答案，包括怎么减员、如何提高效率，等等，就是在IT里。两年后的2011年双方再谈，成功。今年年初，两家公司在得到美国联邦FAA批准后，正式合并。从此，美国就没有“大陆航空公司”了。
我从中得到的体会： 1. 一个CIO的质量，要看他/她是否为组织带来多少变革。因为，仅仅是安装系统、进行系统维护、保证系统运作正常，那你们公司根本就不需要CIO，仅仅雇佣一个信息技术经理（ IT manager） 就可以了。 2. 一个好CIO与另一个一般CIO之间区别在于，对 变革的适应能力 3. 在年终给自己做评估时，主要看自己为组织运作带来了多少变革。 我的建议：在IT部门里，专门雇佣一位非IT技术人员，对公司运作进行分析和改良方面的研究。 BYOD！ 在过去两年中，这个议题频频被信息技术主题的会议上列为主要议题。相比之下，云计算和虚拟系统（包括服务器和PC）已经渐渐退到后台。去年的《IT经理世界》CIO峰会上也讨论过这个话题。我不太了解国内各个公司和政府机构对这个问题的发展状况。 这里的“个人设备”是指今天常见的笔记本、iPad以及各种平板电脑、e-Reader、手机等等。BYOD 后面的一个主要驱动力量是现在的移动和4G通信技术以及无处不在的Wi-Fi， 前些日子看到杭州要在全市推广免费的Wi-Fi网络。这些技术发展使得“办公室”和“内网”这些传统概念渐渐退化。我工作的这个市政府里，不知道从何时开始，一些人开始将自己的iPad或者安卓平板电脑带到办公场所来。尤其是在我们采用谷歌的云计算系统后，更多的人开始用自己的设备办公。 由此可见，研究BYOD 并不是研究将来的发展，而是先承认目前已经在发生的事实，而后才研究BYOD带来的影响。 从使用者角度看，近几年的大学毕业生对BYOD的呼声最高。今天的美国大学里，学校提供的IT 服务，不仅可以从教室、宿舍、校园的草坪上网，而且允许学生用自己的设备进入学校有关的系统进行各种活动，包括交费、查分、交作业、与教授进行交流、阅读要求的文章、教科书，等等。显然，这就要求允许个人设备与大学的各个系统相接。在这样的学习环境中生活四年后，毕业生自然就习惯将自己的设备带到工作单位去了。 这次会议上还有一位为一家大医院系统（下属好几个大医院）服务的CIO。他们医院刚刚搬到一个新的大楼里。新医院仅在IT上的投资就达上亿美元。根据他的介绍，新系统的设计中包括允许病人和家属在病房里用自己的计算机设备（病房里也提供了计算机等设备）进入医院的系统查看病例、大夫开的药方、治疗进程等数据。病人要是换病房、换到本医院系统中的另一家医院，根本不需携带病例。 我给我自己提的问题是，现在能做什么？一些老系统根本连利用网络浏览器作为用户界面都不可以。我们刚刚将电子邮件、日历 、一部分文件管理系统（谷歌文档)、内网搬到谷歌的云间，这些系统倒是可以100% 地允许市政府的职工使用自己的设备工作。如果想将其他系统变成“BYOD friendly” ， 那就必须等着系统更新换代。美国地方政府没有多少钱，不是想换系统就能换！我可能等不到那一天就要退休了。 那位医院系统的CIO讲了一个有意思的例子。在他们搬到新医院后，一位病人家属想从病房里通过网络视频让分别位于美国其他三个州的亲属与病人进行视频聊天。三个州中的两个连线都很容易，但最后一个怎么都不成功。由于病人本身是一个IT公司的副总裁，这位CIO自己也跑到病房去查看情况。鼓捣了半天，还是不行。最终发现问题出在对方家里的系统上。但是，这位CIO还是告诉自己的技术员：我们能够成功安装上亿美元的系统，不相信不能解决这点小问题！ 从这个例子看，BYOD 居然还想将客户家中的系统也考虑进来。公司搞技术支持系统，也要将客户的个人系统也考虑进来。对我来说，这是观念上的巨大变化。我们市政府的网上收费系统也经常需要帮助居民解决一些技术问题。但那些问题大多是用户名、密码，账号等一些使用上的问题。在系统的设计上，还从来没有想过让客户的个人系统直接纳入进来。 哦，对了，差点忘记了最后的细节。当视频接通后，医院这边才发现，连线的三人当中，一对高龄夫妻（病人的爷爷奶奶）和一个只有十二岁的小女孩！ 最后，BYOD 的设置中，系统安全是一个关键问题。如果公司的系统涉及比较重要的数据，那就不要使用Mobile Apps，而是应该依靠 Web Apps，除非公司自己有能力写Mobile Apps，否则使用他人的Apps不可靠。 有的美国公司明文允许职工自带设备，而且公司还提供一点补助，如此双方都可以省钱，何乐而不为呢！还有的公司在职工的个人设备上安装软件。一旦设备丢失，公司可以立刻将那个设备上的数据全部删除。
