爱华网最近，美元兑日元一直在79关口附近徘徊，这件事牵动着丰田章男的神经。 丰田需要汇率为80才能维持一定利润水平，稍微再升值到77意味着丰田会有10亿日元的利润被瞬间吞噬掉。虽然，美元兑日元的汇率已有走软的趋势，显然，现在离丰田章男满意的数值 110还差很远。 去年日元持续走强，给丰田带来的损失甚至猛于地震。丰田章男一直在公开向日本政府喊话，希望可以一定程度来影响汇率的走向。与此同时，他也在通过改善与供应商的合作来降低成本， 虽然近2/3的丰田生产都来自日本海外，但是，为了保护日本国内零部件厂商的利益，他仍然需要遵守在本土制造300万辆汽车的承诺。 事无巨细，丰田章男正在变得更加倾向于亲力亲为。他个人是一名训练有素的试车手，平均每年会开200辆不同的车，其中有丰田的，但大部分是竞争对手的车。在召回事件后，他曾自己去驾驶过油门踏板存在故障的车辆以及普锐斯，比较了修理前后的车辆。他不仅自己亲自上阵，还要求丰田公司所有的高层都这么做。 丰田章男新的管理风格在逐渐影响丰田公司长期以来的管理疆界，然而，对于一家向来依靠日式足球一样的严格阵型制胜的大型企业来讲，在早已成熟的阵法里输入新的模式，并不容易。 品牌反思 “虽然过去的几年里环境已经发生了很大的转变，但是，有一件事我一直维持不变，那就是我喜欢车，这可以使我暂时忘记目前正在经历的种种困难。”在一次接受国外媒体采访时，丰田章男说道。 丰田章男对于车的这种热爱和激情,这两年却并未得到消费者的积极回应。在经历了一系列的汽车召回、日本强震、泰国洪水以及日元坚挺事件之后，他陷入了一系列的反思。 2011年，曾经一度是世界上最大的汽车制造商的丰田，遭遇销售下滑，客户流失，利润只有1%，跌到了自1992年以来的第二低点，股票也从2007年的高峰值上缩水了70%，世界排名直落到第三。 丰田章男意识到必须做出改变。召回门之后，他开始频繁地出现在丰田最重要的两个国际市场：美国和中国。他公开道歉的形象已经深入人心，他在去年全美经销商大会上极富感性和个人化的演讲曾为其赢得了持续的掌声，在新一代凯美瑞发布会上，他奔波在日本，美国和中国之间，亲自上阵推销。 外界评论认为，丰田章男这种种举动，公众并不一定照单全收，但是，他的激情和对汽车的热衷，对于丰田来说是一件好事，因为大家会认为，这样一位总裁或许能为汽车赋予个性和灵魂，而这恰恰是一个品牌情感认知的重新开始。 “我们的汽车在技术评估上是得分的，但是在情感评估上却是失分的”，反思过后，丰田章男越来越深刻地认识到，虽然召回门的导火索在技术，但是，未能通过产品与消费者建立一种直接的情感联系，才是过去丰田最大的缺陷。 丰田留给外界的一直是一种“独来独往”或“单打独斗”的印象。丰田拥有一个强大而封闭的供应体系，正是依靠彼此之间的紧密高效合作，创造出了经典的“精益生产”模式。东京大学的经济学教授，也是研究丰田汽车公司生产方式和丰田汽车产品开发的权威藤本隆宏认为，正是得益于丰田模式，使得丰田善于管理复杂性方面的工作。但是，这些年来各种新技术的应用和环境变化，使得汽车业的复杂性呈暴发性膨胀，尤其是消费者在新媒体上聚集起来的力量已经足以打破传统的边界。 丰田从上世纪50年代以来一直保留一个传统，每一个决策都要经由东京总部下发。如果是丰田中国的某位经理发现了一个问题，他需要通过层层的上报才能把声音传递上去，而往往得到却是质疑和不相信。不仅如此，他们也不再倾听消费者提出的问题了，藤本说道，“精益生产”的零库存模式仍然是一种快速而准确应对消费者需求的方法，但问题出在他们可能有些过于自信，结果采用的方式可能过于复杂，其复杂程度超过了他们的掌控力。 在过去的几十年中，丰田的销售在快速增长，但是消费者对丰田品牌的情感认知度的提升却并不与其成正比。而召回门事件更加将这个问题暴露无疑。摆在丰田章男面前的不仅仅是短暂的修复品牌和声誉，而是需要长远的对消费者进行品牌的情感植入，它的后面涉及到一场从理念，到模式再到细节的深度变革。 作为丰田这样一家大型企业的领头人，是不是有必要事事都亲自过问每一个细节，他的回答是，苹果的乔布斯就是这么工作的，他相信这是一个领导人的基本素质。 管理前移 如何来拉近与消费者之间的距离，显然，仅靠丰田章男的个人魅力是远远不够的。 今年3月份，丰田中国投资公司执行副总董长征在“云动计划”启动仪式上一再强调今后要“为中国消费者带来更多微笑”，此时，已经是在丰田中国团队完成了第一轮的变革之后。 在4月底的北京车展上，“云动计划”的效果很快显现。丰田章男亲自揭幕了两款将在明年投放中国市场的小型概念车，它们被命名为 “TOYOTA Dear~亲~”。丰田章男希望“它们可以成为能够赢得更多中国消费者的微笑、拉近与消费者之间距离的产品。”这也是丰田历史上第一次专门针对中国市场推出的全新车型。 “云动计划”实际是一次丰田中国新战略的重新部署，董长征把它解读为，丰田将通过技术、产品和服务三大武器来为中国消费者送微笑。如何来送微笑，虽然，此前新一代凯美瑞在刚开始上市的时候，很多人都觉得没有太多惊喜，但是，一些卖了很多年丰田汽车的经销商发现，丰田这回确实是把大部分的研发资金都投入到如何提升驾驶舱内，引擎罩内部以及车轮等等的质量上了。这一点显然延续了丰田章男在全美经销商大会上表达的要贴近市场、回到产品本身的精神。 中国本地化更深处的变革早在去年就已开始。丰田中国经历了历史上最重大的一次变动，正式将丰田日本总部中国部向中国本土搬迁。相应地，中国部部长北田真治升被任为常务，任丰田中国总经理，同时兼任中国本部副本部长。另外，首次聘请曾任北京奔驰执行副总裁的中国本土经理人董长征，担任丰田中国执行副总经理。 现在，丰田公司中国部包括营业室、事业室等几个部门，已陆续搬至北京。丰田中国公关负责人牛煜表示，日本所有负责中国事业的职能，将全部移至中国，一切决策在中国完成，这是丰田专为中国建立的现地决策、现地执行的全新体制。 赋予地方管理机构更多的决策权是丰田章男启动的变革中最重要的目标，只有这样才能真正拉近与消费者的距离。然而，由下而上逐级回报是日本公司的典型管理风格，丰田一直以来都是贯彻这种风格的代表型企业，这会拖慢决策的进程。现在，丰田终于开始认识到，某种程度上的由上而下管理方式可以推动公司更快速地向前发展。
丰田内部的人说，丰田章男已极大地改变了公司的管理方式，使得企业变得更快，更灵活。在日本总部，丰田章男缩减了管理层近一半的人员，同时，也减少了管理的层级，并组建了一个最高决策委员会，外界称其为丰田六人组。 每周三早晨，他会与他的五个核心高管进行一次非正式会议，以回顾公司一周的运营情况，不需要写报告，或记日程，所有的决定都是在现场当场拍板。在六人之间有着外人难以想象的强大的个人联系，彼此之间非常熟悉，对各自都极为了解，因此可以快速决策。2010年，在丰田章男从美国加州访问完Tesla回来之后，紧接着在周三的早晨会议一结束，就签署了5000万美元的投资，购买Tesla的电池以用于RAV4新一代电动车上。 在去年日本地震发生后，丰田的供应体系受到空前考验，超过500个零部件的供应中断。丰田章男召集了日本本土部门级总经理，打破以往需要逐层上报的传统，亲自指挥他们如何恢复生产，以免不要把时间浪费在上报的流程当中。他们派出了两个工程师组成的小组，去到每一家供应工厂，敲定所有的后备零部件，直到恢复正常供应。4月份，中断供应的零部件数量降到了150个，5月份，原来中断的500个零部件当中只有30个还没有找到上家。丰田快速恢复生产的能力远超出公众想象。 丰田中国过去因为决策慢而导致错失各种市场机会，“每次听到别人说丰田在中国的行动又晚了一步时，我心里会充满遗憾。”这次，丰田章男许诺，中国事务完全放权，并且一切中国事务都由中国本部部长来拍板决定。 开放冒险 与他的前任们总是着一身灰色西装，严肃、刻板、令人紧张不一样，丰田章男更注意让自己保持一种开放、感性、易于交流的公众形象。丰田章男认为，丰田是可以做到在自己品牌中注入情感因素的，这需要有一个精神榜样去鼓励人们更勇于采取行动，并且在遇到挑战的时候，又能作为一个领导者去为他们提供服务，帮助他们解决任何问题。 丰田有一个自我完善的传统，但是现在丰田章男也正在改变它。丰田不仅已经开始引入德塞的电池，而且就在去年年底的时候，还与宝马汽车签订了引擎购买协议。在此之前，丰田从未从其他汽车制造商那里购买过这类核心技术。 新的合作联盟正在动摇丰田过去几十年来的传统，在面对大众，通用，甚至是韩国现代这些强劲对手时，丰田公司正在变得更加开放与合作，并且意识到只有这样才能有更长远的发展。外界评论认为，过去丰田之所以能维持快速的成长，是因为它制造出了它所能做得最好的汽车，而现在它需要制造油电混合汽车，插电汽车以及纯电动车，这些被视为丰田未来的根本，如果丰田再不去从外部寻求技术上的合作，将很难保持高市场占有率。 丰田还有一个更加开放性的创举，就是在它们认为未来是最重要的市场，也就是在中国的常熟成立了丰田中国研发中心，并允诺要逐步实现关键部件电机和电池，包括逆变器和变速箱的本土化。 丰田章男强调，中国研发中心将是一个在丰田全球研发体系中最大规模的研发中心，混合动力和插电式混合动力将是研发中心的重中之重。而研发的本土化，可以帮助丰田在正确理解中国政策本意之上，以最快速度、最踏实的方法，在中国普及新能源技术。 同是在本届北京车展上，丰田还推出了专门针对中国的一款混动概念车——云动双擎，它也是丰田常熟研发中心的第一款产品。“我们动了真格的”，山科忠，这位2月份刚刚到常熟赴任的丰田技术领域二号人物表示，如果快的话，希望在2013年的时候，能够在某个地方开始生产混合动力的系统组件，从整体上降低混合动力系统的生产成本。 丰田在遭遇一连串的自然灾害之后，供应体系过于保守一直受到最多质疑。开放就意味着在丰田一贯封闭的体系当中，要开始引入更多外部合作伙伴。这需要更强大的内部控制能力，因为要实现严格的按时交付的生产方式，丰田需要找到更好的能够让其保持自信的手段，密西根大学一位专门研究丰田的工程学教授Jeff Liker说道，“当你要走出这个大家庭，就会有风险，而丰田章男愿意去冒这个险”。 同样，在中国如何将本土化生产与丰田的精益生产体系快速无缝融合也是一大挑战。中国清洁生产促进中心的主任王成表示，混动汽车对供应商的要求非常高，需要其在技术性能、部件的集成性、可靠性以及生产和成本控制各个方面有综合能力，而目前国内整个相关产业并未成熟，这意味着丰田必须自己培养。 而逐步开放恰恰是丰田章男的打算，他希望通过更多合作伙伴的引入能刺激丰田的员工去学习接受一种商业冒险的精神。不过，也有专家认为，这不可能改变丰田一贯的管理模式和企业文化。丰田一直习惯单打独斗，以前也不是没有与外界合作或结成过联盟关系，比如，1999年丰田就曾与通用共同宣布过计划共享插电混动及油电混动技术，但是，这份协议没有产生任何实质性效果。丰田还曾经给日产公司提供过混动组件 ，但是除了有限的供应交易外，也没有再深入的合作扩展。 很多接触过丰田章男的人，都会对他印象深刻，还有学者认为，无论是个性还是品性上，他都是管理一家大公司的最合适人选。不过，丰田章男正在推动的这场变革，很多都是触及丰田最深层的一些东西，就像开车一样，每前进一步，他都需要亲自掌控，小心翼翼。 比如，变革还带来了其他一系列的变化。丰田在内部长期采用了一种岗位轮换制，做销售的专家可能会被派去做采购，而一个产品工程师会被轮换去做生产。现在，他们可以保留在各自擅长的领域，以便最大限度地发挥他们的经验。“这非常美国化”，一位丰田内部的高管说道。 丰田章男拥有美国大学商业管理的学位，同时还考了国际C级驾照，他时不时会去测试竞争对手的车，而且经常对如何提升驾驶性能和体验给出自己的意见。 坐到方向盘后面，重新回归一名驾驶员，是丰田章男最高兴的时候，不仅仅是为了试车，实际上，只有自己握紧方向盘，他才能够真实地感觉到在“掌握着公司的方向”。
