爱华网过去“广告的黄金时代”那种温顺的消费者已经一去不返了，你的顾客在微博上对你的产品或服务品头论足，在视频网站上改编你的广告，在维基百科上定义你的品牌，在所有的社交网站上联合起来对付你。面对现如今这些“增权型”的顾客（the empowered customer），如果企业不能与时俱进地学习、调整和适应这股强悍的力量，等待它们的将会是无穷无尽的麻烦。 但是，在拟定对策之前，企业一定要先问问自己：网络时代的生存、运营和竞争法则，你又了解多少？ Forrester研究公司创意发展部高级副总裁乔什·贝诺夫(Josh Bernoff)近几年一直在集中研究互联网的发展对企业组织经营和管理带来的影响。在2008年出版的《公众风潮》》一书中，贝诺夫与合著者李夏琳指出，互联网有着海啸般快速而巨大的影响力，企业要想在网络时代脱颖而出，就必须了解网络社会的思维。在两年后出版的《创新推动者》一书中，贝诺夫更进一步阐述，1.0时代的企业是中心化的组织，企业家处于整个企业网络的中心，一切围绕着企业家转；社交媒体最终将把企业带入2.0时代，届时企业将成为去中心化的组织，一线员工成为企业网络中的节点，一切将围绕这“企业英雄”转。这里的“企业英雄”，指的是“高度灵活且足智多谋的个体”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO）。这里的关键逻辑在于，当企业的顾客成为增权型的顾客，企业只有向员工授权，使他们成为2.0时代的英雄，让他们变得像老板一样积极主动和充满创意，这样才能帮助顾客解决问题，为企业打造持续的竞争力。 本期的高端访谈，我们请贝诺夫分享他对2.0时代的企业管理课题的思考。 变革的程度究竟有多大
记者：请您概要地叙述一下《创新推动者》一书的核心逻辑。 乔什·贝诺夫：这本书的核心课题是探讨增权型顾客时代企业的经营管理之道。现在，随着社交网络、视频分享、移动互联以及互联网服务资源的极大发展，顾客正在获得越来越多的权力。在这种情况下，企业需要向自己的员工充分授权和赋予能量，让他们通过特定的技术解决方案与顾客接触、互动和提供服务，在这个过程中为顾客创造更大的价值。我把这些得到充分授权和能量的员工称为“企业英雄”，亦即“高度灵活且足智多谋的个体”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO） 记者：这一变化的背景是一个高度互联时代的到来，我们可以把这样一个时代定义为C时代（the Connected Era）。我们想继续请教您对于C时代带来的企业管理变革的判断：这个变革的程度究竟有多大？ 乔什·贝诺夫：关于消费者被技术赋予更大的权力的说法已经流行了一段时间，但是现在这成为了一个可计量的现实。仅在美国，每年通过社交网络、博客和在线社区，消费者之间的相互影响就达到每年数千亿次。无论是Dave Carroll在YouTube被点击超过1000万次的那支“美联航摔坏了我的吉他”之歌，还是知名妈咪博主Heather Armstrong在Twitter上对她100多万粉丝说：“不要购买美泰的产品”——每几个月就有一个品牌被这样摧毁。今天的消费者更愿意选择那些通过他们喜欢的各种渠道创新性地为他们提供更好服务的公司。这里，我们可以看到公司做生意的方式已经发生了根本的改变。 记者：根据您的观察，现有企业中的管理者们在什么程度上意识到了这种改变？ 乔什·贝诺夫：一些市场营销的管理者已经开始重视社交和移动互联方面的应用。戴尔、Intuit和Zappos等公司就在用不同的方式进行市场营销，这是因为他们看到了消费者层面发生的变化，开始授权自己的员工面向这些变化了的消费者提供服务。但对大多数公司来说，这样的努力才刚刚开始。我们的研究显示，半数左右的公司要么还没关注这种变化，要么刚开始出台一两项实验性的计划。 记者：如果企业不与时俱进，随着变化作出相应的调整，会出现什么情况？ 乔什·贝诺夫：要是企业不去主动变革，用新的模式服务这些增权的消费者，他们就会弃你而去，转而投向那些更创新的、更有吸引力的竞争对手。最后留给这些固步自封的企业的，将只是那些最少地加入互联网络、价值也最小的消费者。显而易见，这样的消费者越来不是商业社会的主流。 企业：“英雄”的用武之地 记者：由于社交媒体带来的信息点对点传播，使得企业中出现了您在书中提到的“企业英雄”。您在书中也列举了包括百思买在内的很多公司的例子，让人们了解这些新经营管理模式给公司带来的好处。但是，从另一个方面来看，这些“企业英雄”本身存在个体性强而分散的特点，他们的出现是否会给公司既有的组织结构的稳定性带来不可控的影响？这种“企业英雄”的新模式带来的创新能量又如何能够持久呢？ 乔什·贝诺夫：实际上，每个公司都存在“企业英雄”。我们的研究显示，有37%的信息技术人员已经在使用还未被组织正式认可的新技术，有20%的信息技术人员得到公司的鼓励，使用这些新技术推进自己的新点子。不可否认的是，这些“企业英雄”有很多好点子，但他们也会有蠢主意。我们要，而且可以采取措施，避免出现公司管理上的混乱。当“企业英雄”有了新点子的时候，管理层需要审查这些新点子并决定是否为此投入资源、是否继续推进相关项目。我在书中也给出了一些衡量“企业英雄”的工具。总的来说，为了降低风险，公司需要加强规则、安全和可公开发布内容的管理，公司还需要仔细审查这些创新点子会给公司其他项目带来的潜在风险。当然，由于这是一个高度互联的时代，公司管理层需要制订员工在使用社交媒体出错之后要如何修正的规则。因为这才能预防因创新可能会为公司管理带来的突发性麻烦。 另外，我必须指出的是“企业英雄”也会受到企业所处的文化环境影响。比如在日本，这样的“企业英雄”可能并不怎么受欢迎；但是在韩国，很多企业就可以接受这样的观念，并且也有实际的案例。我对中国的文化还不是特别了解，暂时无法判断中国的企业是不是都乐于接受“企业英雄”。但是我相信如果中国的企业能够采用这样的办法，给员工更多的创新驱动力的话，企业会发现收效甚好。 企业员工的创新驱动力开始的时候可能会来自高管的支持，但单单这些显然是不够的。企业需要建立这样一种系统，自始至终都鼓励员工进行创新。比如说，员工在社交媒体上获得顾客的意见之后，还需要得到有效的支持，来解决他们发现的问题，并且需要得到管理层的鼓励。长此以往的鼓励之下，企业内部就会形成相应的文化，最终促进员工变成企业持续不断的创新推动者。 记者：在社交网络的影响下，在这样一个24小时连结在线的时代里，企业的边界似乎已经发生了变化。您怎样看待因此被延展的企业组织的管理问题？这对于企业的CIO、CMO和CEO来说意味着什么样的新挑战？ 乔什·贝诺夫：企业的组织边界在某种意义上是由企业自己来确定的。但是随着社交媒体的发展，人们已经发现企业的组织边界实际上已经被扩大了。以前，人们可以在周末不办公，把问题积累到周一再处理。但是现在周末人们依然在通过社交媒体表达对产品和服务的不满，美国的一些公司出现了因为管理层和相关工作人员都在过周末而导致问题扩大的情况。在我看来，在高度互联的C时代，企业在某种程度上有必要扩大自己的工作范围和组织机构范围，以及时应对时时处处高度互联带来的挑战。 市场和顾客层面的变化首先影响到的自然是企业的市场营销人员和顾客服务部。CIO尽管对于这样的变化并不需要负什么责任，但信息技术现在是组织的神经中枢，他们对市场营销和顾客服务影响更大。因此我建议CIO应该熟悉和跟踪各种社交网站，这样一旦发生了公关危机，他们就可以从技术上帮助公关部门解决问题。 CEO应该在这样一个剧烈变革的时代当中负起领导的责任，他们应当及时制定出新的策略来应对这样一种风潮，新的策略要能够对消费者不满的意见做出及时反应。而CMO要和CEO共同协作，综合利用传统媒体和新媒体来应对市场上的新挑战。 记者：具体到企业的信息技术部门，他们要如何适应这种变化的新形势？ 乔什·贝诺夫：对于信息技术部门来说，他们在公司里已经没法继续对技术进行全面控制，因为员工自己可以通过其他渠道找到完成工作所需要的技术。在这个情况下，信息技术部门需要重新定位自己，这个新的定位可能是“支持者”和“帮助者”，而不再是过去那种技术管家。
