dnf第一章开天辟地 《精益战略部署:企业如何激发员工智慧做正确的事》 第一章 开



    星期一的早晨,阿特拉斯公司(Atlas Industries)的总裁兼COO约翰·卡拉斯(John Karras)在观察那台新的Shultz堆垛机换型的时候,他的手机响了,是他的老板、公司的所有者兼CEO比尔·哈曼打来的。比尔已经半退休了,他的主要精力已经转移到慈善事业、赛马和7个孙子身上去了。约翰掌管公司的运营,比尔只是每周过来转转。虽然如此,比尔还是持续不断地为公司寻找新的商机,因为阿特拉斯已经是他生命中的一部分。比尔在电话中说:"约翰,猜猜这周末我和谁一起打高尔夫了?"

"老虎伍兹?"

"不是,是杰克·亨德森先生(Jack Henderson)。你猜怎么着?他们邀请我们以优先供应商的身份,重回他们的空气质量系统供应商团队!你觉得怎么样?"

亨德森集团(Henderson Controls)是全国最大的暖通空调系统(HVAC)制造商之一,产品包括家用、商用和工业用途的空调系统。5年前,亨德森舍弃阿特拉斯,转向海外低制造成本的供应商。那个决定曾一度导致阿特拉斯的财务危机,也因此促成了约翰加盟阿特拉斯公司。

"太好了,比尔。"约翰说,"但是亨德森先生是否明白我们已经不再提供低附加值,仅靠价格来竞争的产品了?"

"是的,他知道。"比尔说,"他对我们这些年取得的成就印象深刻,想在UV空气净化系统和加湿系统方面与我们合作。这意味着长期的合作关系,以及可观的利润。"

"感谢上帝!"约翰高兴地回答。

"是啊。"比尔紧接着说,"室内空气的质量对他们来说是个很大的问题,比如霉菌孢子可能导致儿童呼吸道过敏等。这些问题曾为他们带来过不少的麻烦,包括客户退货、丢失订单,还有可能被诉上法院等。一般低制造成本的供应商可以提供简单的空调线圈和冷凝器,但无法提供解决空气质量问题的方案。他们没有能力去帮助亨德森改善整个系统。"

约翰说:"亨德森已经开始意识到劳动成本并不代表整个成本。这是个很好的机会,比尔,我们必须掌握速度-成本-革新!你知道的。"

"约翰,你说得一针见血啊!"

比尔对五年来阿特拉斯取得的成就非常自豪,公司的销售额和息税前利润(EBIT)始终保持两位数的增长。它们已不再是仅生产线圈、蒸发器和冷凝器等通用件的供应商了,已逐步提升为能和客户一道开发新的暖通空调系统,致力于为顾客提供健康与舒适空气的专业制造商。

几年前,阿特拉斯丢失了亨德森公司的订单,导致比尔个人出现财务危机,差点被迫卖掉公司。比尔对自己的信心也产生了动摇,常问自己"我是谁?我的信念是什么?"后来,他找到约翰,一位很有能力的领导者,更重要的是,彼此的理念相近。比尔仍然清楚地记得他当时请约翰做总裁兼COO的细节,哇,这已经是五年以前的事了。

比尔说:"一家芝加哥的投资公司出价2.5亿美元要购买阿特拉斯。我的孩子们都劝我把公司卖掉,但这家公司是我爷爷创办的,它曾经是我生命的全部。虽然我现在不缺钱,但一旦把公司卖了,我将来干什么? 整天打高尔夫?员工们怎么办?我肯定他们一半会失去工作,因为并购的公司将来一定会把工厂迁走。"

"虽然有一天我仍然有可能将这家公司卖掉,"比尔接着说,"但是,买家必须是本地商人,或采取员工持股的方式(ESOP(员工持股计划(employee stock ownership plan)。))。总之,必须将工作机会留给本地社区的居民。还有一点,我不想公司继续赔钱,希望它能转亏为盈,为我,我的子孙们,为每一位有贡献的员工。我厌倦了公司目前保守的经营策略,让我们面对现实,扭转这一局面吧。"

比尔紧盯着约翰,问道:"你愿意跟我一起干吗?"

约翰回答:"我很有兴趣。"

这就是本书故事的开始。

五年前的阿特拉斯

阿特拉斯生产为家用和轻工业用的暖通空调系统配套的蒸发器、冷凝器和热交换器等。一方面为空调系统制造商(OEM)提供定制的产品;同时也为批发商提供通用的标准件。批发商再转手,卖给零售商和其他公司。

阿特拉斯厂房面积占地50万平方英尺(1平方英尺≈0.092 903平方米。——编者注),包括生产车间、办公室、仓库及分销中心等。年销售额约2.5亿美元;EBIT不到2%。公司共有800名员工,其中约650人是计时工,其余的是全时的白领职工。阿特拉斯是镇上最大的雇主,长期致力于镇上社区的建设。

阿特拉斯一度曾面临严峻的挑战。一方面受到来自全球供过于求的价格竞争战;另一方面是包括铝、铜、钢等原材料价格的大幅度上涨。阿特拉斯过去的核心产品已逐渐成为竞争激烈的通用件,国外的竞争对手已经掌握了设计的能力,能生产6~8种家用空调系列的主要配件。同时,OEM又年年要求降低成本,并采用如网上全球采购等手段,进一步逼迫供应商降价。虽然批发商对价格的敏感度不如OEM,但也开始重视产品的设计、质量与准时交货等,以求满足终端客户的需求。

暖通空调的市场正面临产品的更新换代,因为霉菌孢子以及其他过敏源,正严重影响室内空气的质量。严重的情况下,甚至会影响到房价或危及人身健康。暖通空调设备市场的另一个主要的竞争点是产品的功能,一些创新的线圈设计既能提高产品的热传导,还可以抑制霉菌孢子的生长。可惜的是阿特拉斯在这些用户感兴趣,并能赢利的新产品开发上,一直没有太大的进展,主要是因为销售部门并没有积极地参与并主导。

阿特拉斯生产车间的设备利用率是一个严重的问题,诸如堆垛机、钎焊机、成型机和钎焊炉,以及检漏设备等都经常发生故障。每次更换产品需要几个小时,因此生产部门采用大批量的生产方式,以防万一。废品是另一个头痛的问题,缺少配件,错误标签,运输过程中受磨损,产品漏隙以及其他质量问题不断发生。尽管到处都堆着配件,但当你需要某个配件时,却总是短缺。过去高昂的士气已逐渐消失,工人旷职及流失率不断攀升。

精益生产的一些工具,也就是丰田的生产方法,曾经在工厂里实施过,也曾取得一些短暂的成绩。公司曾绘制过家用蒸发器现在和未来的价值流图(一种从生产订单到交货过程中的表示材料和信息流的流程图。价值流图绘制详见Mike Rother 和 John Shook的《学习观察》(Learning to See)(剑桥,MA,精益企业研究所,1999)。),大家都同意这是个非常有用的工具。他们也曾经实施过可视化管理和5S(5S是现场管理和实施标准化的一个手段。5个S分别是整理(sort)、 整顿(set in order)、清洁(shine)、标准(standardize)和保持(sustain)。),的确提高了工厂的安全和整洁。

改善(kaizen)活动每几个月进行一次,把过去独立的工艺布局,整合成为U形的生产单元,看起来有点像连续流(通过一系列的连续步骤,一次生产并移动一件产品(或者小批量)。见: Mike Rother 和Rick Harris, 《创建连续流》(Creating Continuous Flow) (剑桥,MA,精益企业研究所,2001)。)的架构。

组装线上也曾尝试标准化工作,员工也接受过培训。车间也曾在超市和生产单元之间建立起拉动系统(生产控制的一个系统,把下道工序所需要的信号传递给上道工序。详见: Art Smalley, 《均衡生产》(Creating Level Pull) (剑桥,MA,精益企业研究所, 2004)和Rick Harris 等, 《精益物流》(Making Materials Flow) (剑桥,MA,精益企业研究所,2003)。),并取得一些成果。大家对流动、拉动和标准化有一些初步的认识。

可是,这些精益方法实施后,并没能持续。随着时间进展,生产线开始变得不稳定,机器又开始停机,常发生缺件。生产团队为了应付种种不稳定的状况,只好增加库存。虽然阿特拉斯勉强达到客户要求的交货日期,但每周六总需要加班,或使用快递运输。"我们表面上看好像达成了任务,"比尔自问,"但我们做的事正确吗?"

总之,精益工具和改善活动在某些点上取得了一些绩效,但大多没能持续,因此没有看到突破性的成效。关键的是该产品价值流并没有真正地改变,这到底缺了什么?一个能结合员工的智力共同努力的方向?或是一个营运系统?或是一个能让精益发挥效应的企业文化?

阿特拉斯迎来了新总裁及首席运营官约翰,他曾在丰田的某个供应商处担任过总经理。阿特拉斯的职能部门的负责人,已经习惯了比尔过去让大家各自发挥的放羊政策。一个月平静地过去了,一切照旧,约翰参与了不同部门的管理会议,并花了许多时间到现场观察。有一天他召集了一个管理团队会议,要求大家做报告,"说明下年度的规划和当前状况"。

每一位总监都很聪明,也都努力地想把各自领域里的事情做好,但彼此之间的沟通很少,缺乏一个统一的方向。过去阿特拉斯的战略制定过程,其实就是做年度预算。各部门的总监们不管有没有需要,都尽量地争取经费。换句话说,阿特拉斯的年度战略事实上是怎样花钱。管理层也知道这是个问题。但有关投资公司出价收购阿特拉斯这件事,除了比尔和约翰之外,没有其他人知道。

他们都坐在会议室里,橡木壁板、水果、点心和咖啡。约翰和比尔一起坐在前排,用心地聆听新产品开发总监德布·克雷默(Deb Kramer)的报告,她用许多张PPT介绍一种新的工艺,希望能帮助提高制造效率,缩短交付周期。

人事行政总监菲尔·卢卡斯(Phil Lucas)的报告也用了不少张图表和PPT来介绍政府有关工作安全的新法规,以及一些国际健康和安全系统的新标准。质量保证(QA)总监鲍勃·乔纳斯(Bob Jonas)接下来继续用PPT,介绍国际质量系统新标准和质量保证的新策略。

这时候,约翰站了起来,把投影仪关掉,接着说:"让我们关注一下公司目前的实际状况吧。"

会场一片安静, 大家在想这家伙要玩什么把戏了。总监们将目光投向比尔,他面无表情。约翰继续平静地说:"低制造成本的外国供应商正蚕食我们的市场,我们刚丢失了最大的客户——亨德森公司的订单,逐步沦落成为一个空调通用件的供应商。这意味着日益严重的竞争危机,但我们并没有一个妥善的对策,也没有把公司的力量整合起来。"

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总监们面面相觑。心想这家伙倒是直截了当,一点不浪费时间。

"我们的制造工艺过程不稳定,不良率居高不下;机器设备经常停机,只有通过加班或快递运输,才能勉强交货。我们的工厂和供应商都淹没在库存的汪洋里,但还总是缺货。生产之外其他部门的流程也不稳定,比如:为什么需要花那么长的时间推出一个新产品?我们的员工培训能力如何?为什么人才流失率居高不下,尤其是在某些关键职位上?"

"前面所提的这些问题并没有被连起来整体考虑。"约翰继续道,"新产品开发与人事和质保部门之间的衔接密不可分,而我们部门之间却连一个共同的目标都没有。我不是针对某一个部门,我很确定我们的问题是跨部门的。今后公司开会请不要再用PPT,各部门的战略应该在一张纸上清楚地描述出来。如果你无法在一张纸上讲清楚,也许你还没有弄清楚。记住一个原则,‘少‘就是‘多‘。"

"少"就是"多"

罗伯特·布朗宁(Ro-bert Browning)这条简单的格言同样也适用于制造业、运动界和艺术界。比如:发动机的部件越少,性能可能越好;打高尔夫,挥杆越少越好。使用清晰简单的句子是最好的表达方式。

复杂往往代表事情处于初期阶段;简单是由于不断地改善,演变而来。

温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)曾说要准备一场两个小时的演讲,他需要10分钟;但要他做一场十分钟的发言,则可能需要两小时的准备。

约翰继续道:"我们现在来学习一个有助于我们计划和执行的新系统,日文叫做‘hoshin kanri.‘。我知道这比较拗口,所以我翻译成‘战略部署‘。这套系统拯救了我以前服务的公司。我们今后要使所有的工作都围绕着公司的目标,全面推行精益思想。"

会议室里每个人的表情都不同,有些总监看起来很放松,他们可能会顺利通过这场变革。还有一些总监面无表情,双臂交叉地静坐着。

比尔做了个总结:"就像你们看到的,约翰是一个直爽的人。我们欺骗自己太久了,我厌倦了,尤其是厌倦了失败,让我们重新开始吧!"

接下来的几个月中,约翰亲自教授管理团队有关战略部署的几个步骤:

●整合公司在战略和文化上的目标,我们称之为真北(True North)。

●计划-行动-检查-调整的科学方法 (PDCA)。

本书的重点

本书阐述如何在一个企业里实施战略部署,后续各章的重点将放在生产制造这个最繁杂的部门。你可以把这套系统推广,并应用到拥有多个工厂的企业,或者是一个包括客户和供应商的价值流上。不管范围大小,都必须围绕计划-行动-检查-调整的PDCA来进行。

● 管理流程包含宏观、微观和年度的计划-行动-检查-调整循环。

●"接球"——通过与内部相关部门坦诚地沟通,认清彼此之间的需求,一起来制定大家都认同的作业流程。

●"领头羊的概念"——打破部门之间的无形壁垒,强调跨部门之间敞开门的合作。

●"A3思维", 用讲故事的方式来描述计划和执行方案。

约翰做了个有趣的比喻:"答案的准确性和其长度成反比!"直率和幽默是他为人的特征,再加上他对个人的关怀,他开始赢得大家的信任。

  

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