爱华网薄利多销，卖得多才有的赚是常识。但是对于美国户外服饰厂商来说，劝顾客少买自己产品却成为公司的目标。这家有个性的公司甚至还为此和eBay合作开设“二手网店”，鼓励顾客交易二手衣服。 在美英这样的发达国家，六成的经济增长动力来自消费者。显然，消费者越愿意为产品或服务埋单，公司就越赚钱。但增长和赚钱都是有代价的，巴塔哥尼亚希望通过提倡“少买”，提醒人们认识到，经济增长伴随着环境影响，只有每个人都行动起来，把自己行为对自然环境的损害最小化，才能真正实现可持续发展。 这符合这家公司的一贯立场，巴塔哥尼亚一直主张“地球第一，利润第二”。为了实践自己的环保理念，它甚至还给自己设置了“地球使用税”——每年捐出公司利润的10%或年销售额的1%（取其大者），成立了“捐1％给地球”商业联盟，并开创了数个行业内环保第一。 但是鼓励消费者少买自己的产品，公司还会继续成长吗？ 先别忙着下结论。巴塔哥尼亚既往的记录似乎表明，鱼和熊掌可以兼得。2011年，这家成立40年来一直让“增长和成本滚开”的公司，创造了5亿美元左右的销售记录，同比增长近30%。在现实的商业社会里，这家特立独行的公司用可持续发展绿色理念支撑的商业模式，实现了违背常理的现实存在。如此特立独行的公司策略，可以被其他公司效仿吗？ 破解悖论 哥塔巴尼亚的创始人伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）大概更喜欢别人对他的另一种称呼：公司文化哲学家。这位有着法国和加拿大血统的美国加州人，常常给人留下固执己见的印象。其中一个重要的原因是，他至今不愿将公司股份化，依然和太太持有全部股份。他相信这样可以让公司远离华尔街金钱的贪婪和诱惑，尽管公司的价值可能因此被低估。 因为没有股价的掣肘，乔伊纳德可以将公司按照自己的想法彻底打造成一家“负责任的公司”（为了庆祝40周年，他还写了本以此为题的书）。在20世纪90年代，乔伊纳德将公司从普通的以盈利为目的的C类公司，转型为追求社会公益的B类公司（B意味着for benefit，追求社会公益）。 《价值的未来》（The Future of Value）一书的作者埃里克·罗维特（Eric Lowitt）认为，巴塔哥尼亚可以通过三种途径解决“少买”与“盈利”之间的悖论：涨价、售卖更多新产品、拓展新市场。 首先，巴塔哥尼亚的产品定位是高品质、经久耐用。高品质的产品能让消费者乐于承受一定幅度的价格提升，也可以让喜新厌旧的消费者轻松在二手市场处理掉旧货从而购买新货。 有两类消费者会特别乐于买巴塔哥尼亚的新产品，一类是热情拥抱可持续发展思想的消费者；另一类则是卖掉旧服饰换钱去买新服饰的消费者。eBay CEO约翰·多纳霍说：“巴塔哥尼亚通过消费者数量的增长而赚钱，这说明这种模式是可行的。” 还有，巴塔哥尼亚可以同时寻求向下游和上游销售。一般来说，企业都是向下游的消费者销售成品的产品。但是上游的供应商是不是也可以成为企业销售产品的对象呢？巴塔哥尼亚服装的材料都是环境友好型的，它可以与零售商和消费者合作，把那些破旧得已经无法再次售卖的服饰作为原材料卖给上游供应商，只要旧衣服的价格比那些真正的原始材料足够便宜即可成交。 这样的策略是否可以被其他服装企业复制？罗维特的回答是：“也许”，前提是这些企业必须像巴塔哥尼亚那样做到：1. 股东支持长远战略取向；2. 坚定地秉持可持续发展的理念；3. 生产对消费者有吸引力的高品质产品。 与罗维特的分析相比，乔伊纳德更愿意用“禅”的思想来解释这种成功——“巴塔哥尼亚最大的股东是地球，我们衡量公司胜利的尺度是我们为它每年做了多少好事儿。我们将要做的事情都着眼于让地球更好。这是个禅的理念，你不必关注这个目标，当你把事情做对了，手中的箭自然会击中目标；你只要把事情做对了，就必然带来好结果。” 环保先锋 在刚刚过去的2012年5月，巴塔哥尼亚又推出了一项新举措。打开它的官网，你会发现在首页占据显要位置的横幅广告是巴塔哥尼亚的供应链管理地图，可以点击查看其在全球所有工厂的位置、员工人数、性别比例、讲何种语言，甚至还可以查看这家工厂在生产哪种产品。服装行业的供应链一向受到环保人士的诟病，耐克等企业都曾因为供应商的环保问题遭受过广泛质疑。巴塔哥尼亚对于供应链做如此透明的展示无疑使得业内其他企业感受到压力。 而这种引领行业发展的行为似乎是巴塔哥尼亚的一贯作风。2005年，巴塔哥尼亚曾开始一项行业内奠基性的活动，这便是普通线衣回收（Common Threads Garment Recycling Program）。这项活动的起因在于乔伊纳德在2000年读到一本关于石油价格达到峰值的书，他给所有的管理人员都买了一本，并问他们：“我们能为此做些什么？是坐等冲击还是先发制人？”纺织实验室的负责人给出了答案——公司要为生产的所有产品负责到底。巴塔哥尼亚最后决定在5年内使每一件产品都使用可循环的纤维。就是说，卖给消费者的每一件衬衫，消费者都可以在不穿的时候还给公司，投入再循环。乔伊纳德觉得：“要是每个人都能担负起回收生产产品的责任，这世界会更美好。”
而更早的时候，巴塔哥尼亚甚至直接促动了有机棉行业的兴起。1991年，巴塔哥尼亚启动了一个检查所有制造过程、衣料、纤维以及染料的“环保审查”计划，借此来调节业务增长与制造业破坏环境之间的矛盾。审查结果发现，在用来制造衣服的纤维中，采用常规方法种植的棉花，由于大量使用各种杀虫剂和落叶剂，对环境和人体伤害极大，这正是乳腺癌发病逐年增加的原因之一。乔伊纳德断然决定公司在18个月内将所有的棉织品全部换成有机棉。 1996年，巴塔哥尼亚的产品全部使用了比普通棉花贵50%~100%的有机棉，当年为了让产品保持竞争力售价只提高了5%，公司利润率受到很大影响。但是后来随着人们环保意识的增强和购买倾向的变化，耐克、李维斯等品牌纷纷跟进转用有机棉，这次变革使巴塔哥尼亚在竞争中处于独特的地位，其棉制品销量因此增加了25%。而随着有机棉制品增多，成本下降，从而进一步刺激了需求，业务很快进入良性循环。 身为专业级登山家和冲浪健将的乔伊纳德一直认为自己是个“不情愿的商人”，并且坚持“如果我必须当个商人，我就要用自己的方式来做：我们会生产最好的产品，但同时也要避免不必要的破坏。”因此巴塔哥尼亚“不想成为一家大公司，我们希望成为最好的公司。” 对于产品的体验要求源自公司注重设计的传统。巴塔哥尼亚有自己生产生态友好产品的理念，这给了公司产品设计师们一系列问题用来做设计决定：是否有功能性？是否有多功能？是否耐用？是否适合我们的顾客？是否足够简单？是否有创新或者发明？是否是全球性设计？是否易于打理和清洁？是否有附加值？是否有艺术性？是否被认证？是否适时？是否会带来不必要的伤害？ 这些问题的答案都非常重要。实用意味着每样设计都以功能需要作为起点——一件保暖内衣必须透气且易干，一件划桨夹克不应只是防水，还应当方便手臂自由活动；多功能是因为 “尽可能少地携带”是许多户外运动者的信条，他们希望产品尽可能具备多种功能；耐用意味着户外装备必须有较长的使用寿命；简单意味着以功能为中心的设计往往是极度简单的，复杂设计通常意味着功能需要没能得到满足。 这种特立独行的理念也同样体现在巴塔哥尼亚的产品营销上。巴塔哥尼亚不借名人效应、不用半裸模特，只采用顾客乐于分享的图片进行营销。甚至在2008年美国大选时期，当时备受注目的美国副总统佩琳在公众面前说自己喜欢穿巴塔哥尼亚的衣服，也被巴塔哥尼亚毫不客气地回应：“穿环保产品并不意味着自己就是环保人士，我们和她理念不同”。 “缺席管理” 巴塔哥尼亚的特立独行是表里如一的。如果你有机会到巴塔哥尼亚位于美国加州Ventura总部参观，你也许会以为自己走错了地方：打着赤脚的员工、跑来跑去的宠物、公司日托幼儿园里孩子的嬉笑吵闹……公司的员工有灵活的工作时间，这里比谷歌还要酷的一条办公室原则是“工作可以等，但天气不能等”。如果碰巧是一个海浪和太阳都很好的天气，办公区里甚至会空无一人。 乔伊纳德自己每年有6个月不在办公室，而是在全球各地攀岩、冲浪或者钓鱼。他对公司的管理思想，似乎以他自己在2006年写的一本书的书名《让你的员工冲浪去吧》（Let my people go surfing: the education of a reluctant businessman）最为合适。没错，巴塔哥尼亚公司总部的接待人员，夏季会固定请3个月的假，去海边教授冲浪。首任CEO克里斯汀·汤平（Kristine Tompkins）曾是一名滑雪运动员，现任CEO凯西·希恩（Casey Sheahan）也是退役运动员。在巴塔哥尼亚总部的300多名员工中，有滑雪指导员、独立设计师、洗车工、花式泛舟表演者、编剧、登山向导、风笛手、钓鱼热爱者、环保活动份子、画家、歌手甚至特战队员，但却没有几位MBA。 乔伊纳德认为MBA已被程式化的经商理论洗脑，“找一个已经抱持既定观念的商人，让他学习攀岩或泛舟等运动的难度，远远难于教一个热爱户外运动的人去做某份工作。”因此乔伊纳德用缺席管理（Management By Absence）的方式，让他的员工可以自由地冲浪、攀岩。他相信那些头脑灵活、有能力的员工完全知道如何调节一天的工作节奏，而且每一次户外运动的经验，还能回馈到产品的改良上。 对于人员的招聘，巴塔哥尼亚也有自己的准则：公司每出一个空缺都会收到 900 多份申请，而乔伊纳德通常喜欢雇用那些真正会使用产品、并由熟人推荐的人。 首任CEO汤平在退休后的一次演讲中说到：“我认为，人们要认真考虑自己的价值观，并将其融入到能体现这些价值观的工作中去。请认真考虑你的道德观，认真辨别个人所需和所欲间的差别，从世俗观念中脱身”。这似乎是她对自己在巴塔哥尼亚职业生涯的总结。 灵活的弹性工作制让巴塔哥尼亚可以留下热爱自由与运动的员工，准爸爸或准妈妈有2个月有薪产假，员工还可以选择去公益团体做义工2个月，同样是有薪的。甚至对兼职员工，巴塔哥尼亚也负担全额的保险等费用。“只有这样，我才能吸引到真正的运动员到我的零售店工作。”乔伊纳德说。公司的很多福利看似增加了财务负担，但其实却给公司带来了真正的好处。例如，巴塔哥尼亚每年为总部的日托中心补贴60万美元。但打赢这笔支出的另一本账更令人印象深刻——巴塔哥尼亚的员工中有71％是女性，而且很多人都担任高级管理职位。研究显示，公司每更换一位员工，平均要付出5万美元的成本——包括聘用、培训以及更换过程中丧失的生产力等，托儿中心这样的措施可以帮助公司留下这些能干的妈妈们。
