爱华网“感觉是在面试CEO”，经历了亚马逊中国重重面试关口、最终得以胜出的周文华（化名）事后对玛忆拉如此调侃。 玛忆拉是亚马逊中国的招聘总监。几个月前，她和另外几个公司高管亲自把周文华选拔了进来。周文华被筛选成为亚马逊的“候选人”之后，又经历了一整天密集、紧张的面试。至少有五个面试官和他进行了深谈，“没有一个重复的问题，也没有诸如自我介绍、为什么要离职此类通俗的问法。”周文华说。 他第一次感受到“被重视”。事后，周文华才知道，他遭遇到了亚马逊传说中的“Bar Raiser（抬杆者）”——专门判断“候选人”身上的气味和亚马逊的价值文化是否一致，是否有高于亚马逊员工平均水平的某一方面特长的人。 “抬杆者”并非HR，也并非用人部门的主管。“抬杆”是亚马逊多年来的特色文化之一。玛忆拉在前年2月由微软跳槽到亚马逊时，也面临过公司文化大考，“抬杆者”甚至考察过她的数据分析能力。如今负责公司招聘的她，亲历和践行着亚马逊在人才战略上独特的“收放自如”。对于亚马逊招聘标准的严格，她十分认同。 “这（招聘标准严格）是亚马逊的原则，”亚马逊中国总裁王汉华认为，“第一流人才当然希望跟第一流人才合作，如果把第一流人才招来，跟第二流人才合作，他呆不长。” 这家跨国公司在中国的发展要实现“撑杆跳”，就要依赖这些千挑万选的“精兵良将”。 来亚马逊先当接线员 客户体验官可“一票否决” 这家以数据库为豪的公司，多年前选择人才就已经开始把标准“数据化”。当年亚马逊收购卓越之后，一度面临着之前人力不足的问题。 因此，除了对员工加紧培训和提升之外，亚马逊要求新进员工要高于老员工质量的50%，人才标准也用数字来量化。比如某一个团队里已经有4个人，新应聘员工的综合素质（包括专业技能、英语水平等）要至少高过其中两个人。 玛忆拉告诉我们，亚马逊的人才标准“不仅仅以数据为依据”。 作为一家全球型企业，亚马逊有着一整套日趋严谨的招聘制度，在人才标准上有着若干特殊的“硬指标”。他们强调候选人的行动力、分析能力、创新意识和从不同角度看问题的能力。面试后，他们会邀请其他部门的员工一起参与决策。亚马逊人要“以客户为中心”，要具备流利的英语沟通能力，等等。这几年，玛忆拉招聘的总监级人员中，几乎全部都曾在外企工作过。 那些“硬指标”中，“以客户为中心”更是每个亚马逊人的“标配”。这也是“抬杆者”考量新人的必备要素之一。 而且，每一个新进入到亚马逊的人，第一份工作就是当接线员。 周文华就经历了这样的体验，当接线员接听客服电话，到库房当“搬运工”……他经历了好一番的轮岗。 “很少有顾客打客服电话过来是表扬客服的”，亚马逊让每个员工都有这样的体会并深入思考。“很多问题都需要客服去解决，虽然这些问题不是客服造成的，很多是上游的产品、服务、库房、支付造成的。这些人要体会到工作对消费者带来的痛在什么地方。员工去库房实习也会熟悉整个工作流程，有切身体会。”王汉华对我们说。 只有深刻懂得客户体验，才能成为亚马逊人。这两年，亚马逊开启了C2计划，设立了客户体验官这个特殊的职位。每一个亚马逊人包括高管，对客户体验着迷，经过培训具备专业技能后就有可能担当起“客户体验官”。 事实上，每家电子商务公司都强调自己是以客户为中心的，但把理念真正落实并不容易。亚马逊从上到下从人才的准入门槛要求起，把这一理念践行得更加细致。 客户体验官拥有一票否决权，凡是消费者不喜欢，没有意义，或者不好的体验，哪怕公司花了再大的精力，他都可一票否决。 “坚持做好客户体验，才能做好品牌。”王汉华说，他的目标是想将亚马逊做成中国的百年老店。“这（坚持客户体验的人才标准）是惟一能够帮助我做成百年老店的方式。” 作为一家全球型企业，亚马逊有着一整套日趋严谨的招聘制度，在人才标准上有着若干特殊的“硬指标”。——亚马逊中国招聘总监玛忆拉 人人都有“Best Friend（好朋友）” “导师制”育才走捷径 玛忆拉迎来了自己和美国导师两周一次的一对一的电话沟通会。 回溯这两周的历程，玛忆拉对自己的工作重点进行了深度梳理。慢慢的，她在纸上列出了一个工作清单：还需要改进的，还做得不足的，需要求助的，等等。 沟通会持续了一个小时，玛忆拉的困惑慢慢得到释然。“要解决什么问题，我需要他从哪个方面帮助我，这是目的性很强的沟通和交流。”玛忆拉介绍，无论是工作还是生活中的很多问题，都能通过和导师的交流迎刃而解。 面对突如其来的招聘指令和要求，玛忆拉一点儿也不恐慌和紧张。她和导师沟通了美国总部那边的情况，开始做充足准备。 在亚马逊，导师是玛忆拉的好朋友之一。 玛忆拉加入亚马逊两年多，已经换了三个导师了。 在亚马逊中国，上到总裁王汉华，下到每一个新进来的员工，都有自己的导师。王汉华有导师的同时，也亲自带徒弟，玛忆拉也如是。王汉华经常思考的一个问题是，员工选择离职的关键因素是什么？ 加入亚马逊之前，王汉华在盖勒普公司工作，他们曾调研过全球50多个国家的上万个经理。最后的结论是——员工在公司是否有一个“Best Friend（好朋友）”，从在很大程度上决定了他这份工作的工作年限。 上司、薪金、人际关系、发展机会、成长空间等等，其实都不是最利害的要素。“好朋友能够帮助你很多。当你对公司不满意，要走的时候，有一个好朋友就相当于心理医生一样，起到很多排解和咨询的作用。”王汉华说。
他对记者感慨，导师、师傅和Best Friend一样，起着关键性作用。“刚进来的人，如果一年时间在这个公司还找不到知音，找不到一个Best Friend的时候，就会出现很大问题，而领导不可能成为这个角色。” 有了“导师”的带动，公司的平等气息更浓厚，亚马逊的人才得以生根发芽并传承下去。 眼下，玛忆拉继续和导师讨论的事情是，如何找到更多优秀的人才。由于亚马逊中国还是一个比较年轻的公司，他们想尽了办法寻找更多未来的“学生”和“徒弟”。 不拘一格降人才 灵活是硬道理 单就电子商务行业来看，以往的供给已经“力不从心”，电商行业自身的人才已经严重“供血能力”不足。“在这个年轻的行业里，高级人才十分有限。”玛忆拉感慨。 他们更注重候选人的综合素质和发展潜力是否符合亚马逊的核心领导力原则。因此，亚马逊把搜寻的范围扩大到了其他行业，比如零售业、大的品牌厂商和供应商，以及国际性的管理咨询公司。 亚马逊也一直在吸引和保留人才上下功夫。玛忆拉尽量在招聘过程中展示公司文化。他们会邀请跨部门的人来考量候选人，让候选人在一个上午或者下午完成所有面试，而所有的面试官避免提出同样的问题。对于面试结果，一般情况下一两周内就会给出答复。这些做法体现人性化，也是快速锁定人才的一种方式。 对于这一点，周文华就很有感触，他面试的时候，一整天几乎都呆在亚马逊北京办公区。面试完的第三天就接到了答复，这让他很是欣喜。 亚马逊对人才的重视到了非一般的地步。在亚马逊，公司高管惟一可以不参加CEO召集例会的原因就是在面试。 为了吸引和留住人才，除了在薪酬上亚马逊力求保证足够的优势之外，从总部一直奉行到中国的“全员持股”文化也让他们感到很自豪。 新来的员工基本都会得到公司提供的股票（非期权）。除了招聘阶段授予的股票，在绩效管理的时候，员工也有机会根据自己的业绩和潜力得到一些股票。 记者截稿前，6月4日，亚马逊股票收盘价报214.1美元。股票文化成为亚马逊吸引和留住人才的重要举措。 近年来，玛忆拉也在不断完善亚马逊的培训机制，给员工足够的提升空间，不断在人才的灵活性上下深功夫。对于员工内部转岗，他们持鼓励的态度。“员工工作满1年，就可以申请调换工作岗位。”玛忆拉说。 很多跨国公司都存在办事效率低、流程复杂的问题。在玛忆拉看来，亚马逊在全球包括中国都是一个组织结构比较扁平化的公司。“员工被赋予了很大的决策权，层级少”，从而工作更灵活，更有效。比如，在亚马逊，技术团队规模都不大，大都有8～10个人，这样设置的原因是为了便于灵活运作和内部沟通。 近两年来，亚马逊也希望推动离职人员的回流。从亚马逊离职了的人可以再回来，因为离开可以有很多原因。相比较那些规定了离职人员“永不录用”的公司，亚马逊正在塑造自己慷慨的人才竞争力。
