爱华网设计制定关键绩效治标管理卡的重点在于第二部分，即确定关键绩效指标，这是管理者最为关心的问题，也是这张卡片的灵魂之所在。 关键绩效指标的来源 一般来说，关键绩效指标有三个来源： ①员工的职位说明书。 这是关键绩效指标的基础，关键绩效指标来源于职位说明书，又是对职位说明书的丰富和落实，任何绩效指标最终都要落实在员工的职位说明书上。绩效管理卡可以帮助管理者重新定位员工的工作，使员工的工作内容不断深入细致，并且一目了然； ②部门或者团队目标 这是关键绩效指标的战略导向。因为部门或工作团队的目标是与企业的战略紧密结合的，员工的关键绩效指标应对部门或者团队指标进行有效的分解。 ③员工前一绩效周期的表现和改善 前一阶段需要改进的工作也应该作为本次绩效周期考核的有效指标加以改进和完善。 这里，需要特别注意的是，员工的职位说明书很关键。一些企业忽视职位说明书的系统化，仅仅是一些简单的岗位描述，不能提供更详细、更准确的职位信息，使得管理者在选取绩效指标的时候难以下手，无所适从，即使制定了关键绩效指标也是职责不明一团浆糊。 如果管理者还没有对员工职责进行准确清晰的定位，建议先完善职位管理系统，把这个基础工作做扎实了，然后再去启动绩效管理程序，否则是不可能制定出好的关键绩效指标的。 关键绩效指标的数量 一个员工的工作职责可能有10多项，甚至更多，但是不可能针对每一项职责都设定一个关键绩效指标，那样既不能抓住重点也容易迷失方向，不利于引导员工追求高绩效。之所以称之为关键绩效指标，就是要把员工职位中的最关键的内容作为绩效指标加以确定，而不是胡子眉毛一把抓。 但是，绩效指标也不是越少越好，“弄一两个指标考核考核就行，弄多了忙不过来也抓不住重点”这种观点是错误的，因为绩效管理并不是给管理者制造麻烦的，而是为管理者提供的一个高效管理的工具，而不是额外的负担，否则再好的绩效管理体系也不可能得到有效的执行。 根据经验，关键业绩指标选取3～5个，关键行为指标选取2～3个比较合适。 制定关键绩效指标的原则 制定关键绩效指标要遵循5个基本原则。 第一个是SMART原则：S——Specific指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能笼统；M——Measurable，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获取和比较的；A——Attainable，指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或者过低的目标；R¬——Realistic，指关键绩效指标是实实在在的，可以被证明和观察；T¬¬——Timebound，注明完成关键绩效指标的特定期限。 第二个是量化，即关键绩效指标最好能够量化。因为量化的指标最易于管理和考核，如“2006年7月实现销售收入600万元”这就是一个量化的绩效指标。 第三个是细化。对于不能量化的工作可以按照“数量、质量、时间和成本”这四个纬度进行细化。第四个原则是流程化。对于既不容易量化，内容有比较单一的工作可以进行流程化设计，如“培训专员”的工作就是负责培训，如果以此来设定绩效指标，容易造成考核指标过于单薄，无法全面反映他的工作，这是我们可以将培训工作进行流程分解为“培训需求调查——制定培训计划——组织实施——评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准进行管理和考核。 第五个原则是将绩效指标进行“行为化转化”，即将对员工的考核变成对其行为的考核。如我们通常说道德范畴的考核就无法直接考核，此时我们可以规定其行为标准，比如在商业行为中不允许接受价值超过300元以上的礼品，不得接受贿赂等。 关键绩效指标的权重 一般，关键业绩指标与关键行为标准的权重以80%和20%为宜。而在这二者当中，又要根据每个具体的指标重要程度划分权重。注意的是，权重的划分并不是一成不变，需要结合企业战略不同阶段的实现目标进行调整，如连锁部经理的职责有拓展和服务两个职能，在发展起对于拓展的考核权重就应该适当放大，而到了稳定期就要强化服务职能，因此服务的权重就显得格外重要。
制定周期 制定周期因绩效周期而变化，一个绩效周期制定一次，绩效周期因企业的具体实际不同而有所区别，那些管理基础比较扎实、员工素质水平比较高、发展相对稳定的企业，可以将一年作为一个绩效周期，即一年制定一次关键业绩指标；反之则要缩短绩效周期，以一个季度作为一个绩效周期为佳；但是不要将绩效周期缩短到一个月，否则既增加管理成本又导致管理者因为频繁考核而敷衍了事，被动应付。 关键绩效指标管理卡的两个思维要点 一直以来，一些企业的管理者在绩效管理的理念上都有一个误区，认为员工的绩效是考核出来的，认为只要抓好考核员工就会积极工作，于是大力提倡“没有考核的管理就没有管理”。这种思想是不正确的，它将管理者和员工对立起来，不利于绩效管理工作的开展。 其实，一张有效的绩效管理卡反映着一个企业人力资源管理的思维方向，思维方向决定着企业人力资源管理系统的未来。 为什么是“管理卡”而非“考核卡” 从概念上讲，“管理卡”是用来管理员工绩效的，而“考核卡”是用来考核员工绩效的，这里存在一个导向的问题，两者在绩效管理的导向上发挥的作用完全不同。 作为“管理卡”目的是帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统，将绩效计划作为绩效管理的起点并贯彻执行；依据“管理卡”的内容，与员工保持高效的沟通，对员工进行有效辅导，帮助员工达成和超越绩效目标。而“考核卡”则容易使管理者忘记绩效管理的意义，习惯性地认为这是一年有一年的“填表”，然后放在文件堆里了事，由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导，只有在人力资源部提醒的时候才拿出来看看，致使绩效管理流于形式。 另外，“管理卡”它把管理和考核有效地结合到一起，既有管理的功能，同时也具有考核的功能。即明确了绩效管理的定位，又能在需要的时候帮助管理者对员工进行绩效考核，这是“管理卡”真正区别于“考核卡”之所在。 员工的绩效并不是考核出来的，而是员工在领导者的沟通与辅导下付出努力与辛苦，自己创造的；也就是说，员工绩效的创造者是员工本人，而不是绩效考核，也不是考核主管和经理。单纯的绩效考核并不能直接产生绩效，系统化的绩效管理才能真正帮助员工提高绩效。 因此，为保证绩效管理的过程能够得到控制，保证管理者和员工之间绩效沟通的有效性，保证绩效管理和考核有据可依，管理者就必须为员工制定关键绩效指标管理卡，以此来确立员工的绩效目标。 与员工沟通绩效指标 除了要制定合理的绩效指标管理卡外，在对管理卡的实际操作中有一点需要特别注意，就是与员工的沟通，毕竟员工才是自己绩效的主人，关键绩效指标制定完成后要由员工来实现。因此在制定指标之前首先要征求他们的同意，得到认可并最终于员工达成一致。 做沟通工作，管理者最常遇到的麻烦就是员工的讨价还价，不断要求降低考核标准。这个时候作为管理者不能着急，也不能气馁，而要动用智慧的沟通技巧去说服员工，并在未来的工作中帮助员工去实现这些目标，明确告诉员工实现目标的计划，让员工理解这个目标是管理者和员工双方利益的共同所在，最终与员工达成一致并签字认可。
