养老产业盈利模式 建好盈利模式 做强产业大盘



     回顾整个白酒产业,年营业额突破100亿的只有六家企业,接近100亿的屈指可数,超过二十亿的企业也为数不多,大多企业还在十亿左右徘徊。正如白酒行业流传的一句话“一个大型电器集团的产值快赶上整个白酒产业了”。这并不是在长别人士气灭自己威风,而是要给白酒产业一种紧迫感,发出必须做强整个白酒产业大盘的信号。而关于做强做大白酒产业的呼声,五粮液集团董事长唐桥、泸州老窖集团总裁张良早在2007年《东方酒业》举办的首届“东方论坛”上就大胆提出了万亿白酒产业的设想。今天看来,这并不是一个简单的设想,而是对白酒产业长久发展最具指导意义的思考。

  利润是衡量企业的第一个指数

  实现利润最大化,是每一个企业的目标,只有确保利润,才能对员工负责,对企业负责,对社会负责,才能在经济建设的大潮中贡献应有的力量,才能在消费者心目中永久生根。

  对于白酒这样一个竞争越来越激烈的行业,所谓的高利润好像已经不怎么“高”了。如何有效确保白酒的利润呢?记者在市场调研中普遍听到的是这样的回答:“寻找优质经销商,确保经销商利益,打造厂商共赢平台才能实现赢利增长”。长久来看,这种常规的认识可能现在还能发挥作用,但不久的将来只能让企业原地徘徊。因为随着白酒产业的升级,所谓的优质经销商,有资源的、有经验的,都另辟蹊径做自己的品牌去了,其余的还等着生产企业去扶持呢。

  记者接触过的多家智业机构也表示:白酒行业,市场扩张迅速、消费反响良好的企业,一定都有一套能让自身企业快速发展,还能让消费者、合作商共赢的法宝——赢利模式。

  谈及赢利模式,营销专家毛小民在广州召开的“第二届新名酒论坛”上发表了自己的见解,引起强烈反响。当时毛小民在论坛上反问,现在企业竞争的核心是什么?如何才能持续赢利?毛小民给出的答案是:白酒业现在已不是简单的产品竞争,而是已经进入模式竞争时代,既模式赢利时代。模式决定着企业的组织构架、资源配置、用人策略、渠道设计、产品组合、战术动作与策略等一系列服务于企业战略的建立。如果说没有一套科学的赢利模式,把企业做强做大就是空谈。所以白酒企业必须把“模式”上升到企业战略的高度,把“模式”转化为企业的核心竞争力,把“模式”转化为利润。

 养老产业盈利模式 建好盈利模式 做强产业大盘
  “赢利模式”的真正价值是什么呢?毛小民指出,在于其有可复制性。现在白酒行业面临着一个很头疼的问题——成功模式无法有效复制。企业依靠一种模式做成功了一个县的市场,想做另外一个县却做不了;做了一个地区,想做另外一个地区却做不成;做成一个省级品牌,但是一出省,沉沙折戟。问题的关键就在于企业没有建立一套能有效复制的赢利模式。赢利模式成功与否,要经得起市场检验。比如说,企业的赢利模式在本土市场成功了,那是因为企业在当地有着独特的资源,而到了另外一个市场环境中,由于资源不可复制,就没有办法让产品很快落地,所以说这个模式就没有价值,因为没有可复制性。如今,很多白酒企业都有自己的根据地市场与样板市场,但是为什么有些企业一开拓新市场依然会一败涂地?原因依然是没有建立有效的赢利模式。尤其有些企业,集中一切资源把一个市场占领了。关键是还有没有剩余同样的资源去占领另一个市场?所以说,纯粹依靠有限资源取胜,不具有可借鉴意义,完全要研究自己特有的赢利模式才是可行的。

  好的盈利模式决定盘子大小

  赢利模式的生命,就在于它必须服从环境的变化和企业的发展。很多行业专家、企业家都在研究赢利模式,但是在运用这些模式的时候依旧会出问题。比如在河南市场有一个非常特殊的现象:酒店买店的都是省外的企业,省内几乎没有一家企业去买店,为何?有两个原因。一是省内白酒企业了解当地的产业渠道状况,因为在河南买店的投入与产出是严重失衡的,所以省内企业不去做。二是省外企业由于惯性思维,在其它省份他们是靠买店赢利的,是靠垄断产业渠道赢利的,所以来到河南他们依旧要走这条路。但是由于河南市场的特殊性,买店这条路未必行得通。

  针对赢利模式的应用,企业还要结合自身的发展,因为在不同的阶段赢利模式是不同的。赢利模式要不断进行升级换代,才能赢得未来。可究竟该如何打造赢利模式呢?毛小民还是强调“可复制”:找到了好的赢利模式时,一定要花更多的时间与精力去打造“赢利模式”的复制系统。

  首先是打破惯性思维,确立新的思维路径。当企业通过各种商业价值的调研、判断,觉得产品有希望在市场成功时,首先要反问自身几个关键问题:酒到哪里销售?由谁去卖?谁会来消费?谁会持续购买?只有把这几个问题解决了,才不怕撞墙。

  其次是重新审视产品价格。白酒企业在为产品做定价时,同样有几个问题需要企业充分考虑。首先是这个价位是否能把酒卖出去;其次是能否持续上量;再者是渠道商是否有积极性愿意销售;最后,是否有优化空间来提高白酒的价格。如果这些问题没有一个准确的答案,肯定无法持续推进。前些年,营销巨人史玉柱推出的黄金酒曾在市场上大获成功,于是携手五粮液签下高端功能性白酒国礼黄金酒30年的营销权,打算复制。可惜黄金酒铺好的渠道与国礼黄金酒的定位完全不符,根本无力销售这一贵族产品。于是在2011年,史玉柱及其团队制定了让利经销商的价格策略。将“国礼黄金酒”的市场价格确定为1,688元,价格虽然高了一些,但是给一级经销商的价格是420元,给二级经销商的价格是680元,给终端的价格是780~800元左右,各阶段的利润十分丰厚,有效增强了渠道驱动力,在一线市场大获成功。

  再者是构建“渠道”动力。用价差获得层级渠道的支持是渠道动力体系的主要手段。比如,有的白酒生产企业把二级经销商的利润降低,抬高终端商的毛利空间。这样做顺应了“决胜终端”的潮流,为招商提供了有利条件,但从供求关系来看,因为二级经销商利润不高,且渠道层级较多,会对渠道管控埋下渠道纵深冲突的隐患。所以强调白酒企业在设计渠道动力时,不仅要给各级渠道以较宽裕的利润空间,还要尽量减少价差层级,否则当层级过多,会导致层级利润减少,渠道商推销积极性不高,以及厂家管控隐患等问题。

  第四是要科学计算“成本”,做到心中有数。假设一款白酒的最后利润只有定价的10%,又怎么去实现规模销售呢?企业就如同在刀尖上跳舞,要是稍微不小心就会亏损。对此,有关专家举了这样一个例子,如果企业拥有200家渠道经销商可能只能确保企业营收平衡,但如果拥有1,000家甚至更多的渠道经销商,一定就能将企业的规模和销售纯利润拉上更高的台阶,实现快速增长。

  第五是有效定义产品的价值,使产品价值最大化。谈到产品价值的最大化,对于企业来说,第一时间想到的是什么呢?难道仅仅是压缩成本、高价出售?有没有把胸怀放宽一些,想着去免费送给别人呢?如果免费送出去了,那么对于企业来说,又能有什么收获呢?也许除了有客户之外,甚至还会有更多意想不到的收获。不妨我们再向别的行业借鉴一下。今天最流行、成长最快的互联网企业奉行的快速成长的法则是什么?是免费!对于白酒企业来说,价值最大化的第一步也许是放弃短期利益,实现更长久的价值、更长久的利益回报。

  第六是要对“渠道倍增”重新思考。大家普遍认为渠道增加多少,销量增加多少,重来没有考虑过在增加渠道的时候,使销量倍增,为了利润最大化,白酒企业的赢利模式一定离不开渠道倍增引发的销量更大倍增。

  汾酒集团旗下的竹叶青酒可谓家喻户晓,前些年,由于方方面面的原因,销量没有上去。2011年,汾酒集团单独成立了竹业叶青酒营销公司,为了满足更多消费者的口味和习惯,先后研发了“国酿”、“精酿”、“特酿”等多种规格产品,并相继推向市场。同时以山西本土市场为圆心,向周边省市扩散,消费者在大卖场、超市、便利店、礼品店以及专卖店等场所都能见到竹叶青酒。这一业务设计为经销商赢利创造了多元渠道。竹叶青酒在产品功能不变的情况下,以不同的价格进入不同类型的渠道,从而让“销售倍增”,实现了产品价值有效提升。2011年竹叶青酒实现销售3个多亿,今年有望突破5个亿。

  最后要善于发现“按钮”。在资源少的时候,启动市场的“按钮”变得尤为重要,首先要找到企业产品的品牌按钮,企业生产出的白酒传播的价值是什么,如何让人记住该白酒?将以什么形式去做市场推广?对于企业来说如何让消费者快速认知产品?如何使渠道达到快速爆破,公关怎么去做?终端销售如何建立?

  追求利润是白酒企业的头等大事。当白酒企业搭建出自己和合作伙伴可以持续赢利、高速发展的赢利模式,并依靠高效的赢利复制系统在全国范围内快速建设渠道、复制赢利时,企业就会演变成为一个聚合器,吸引各路合作伙伴为企业的快速发展贡献力量,并迸发出强大的生命力。这也正是赢利模式的可贵之处。

  

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