爱华网虽然远没有山穷水尽,但却可以说是柳暗花明——沃尔玛在中国市场的发展似乎正是如此。在曾有一周关店3家大卖场的现状下,它的另一业态——每年向会员收取150元会费才能进入卖场购物的山姆会员店反而如一匹黑马在中国市场迅速蹿红。
在整个实体零售行业遭遇内外交困的时下,没有谁可以例外,包括沃尔玛。关闭业绩不好或无法续租等其他原因导致不能继续开业的门店“正在进行时”,它的购物广场业态在不利的外部环境下正进行调整。不过,近两年的零售业,边开店边关店事实上已被熟视无睹。只是,关店可能从某种程度上足够挑逗起媒体兴奋的神经,特别是这家企业而且还是全球老大。山姆会员店却没有这样的尴尬。不过,看看它的仓储式装修、大包装商品、卡板式陈列,可不是什么奢华的高端购物场所,但却逆市而上,仿佛涅槃重生。今年6月份,沃尔玛在苏州的山姆会员店开业,一个有意思的数据是:截至开业当天,它已发出了2万多张会员卡,这意味着,相比其他卖场,它不用营业,已经有了300万元的收入。不过,对于记者了解的苏州店会员数量,沃尔玛官方并不确认。但沃尔玛中国山姆会员店营运副总裁杜丽敏告诉记者,山姆会员店目前已经拥有超过110万会员。也就是说,这110万会员的会费就能带给沃尔玛每年近2亿元的收入,这是多少零售企业梦寐以求的?
为何是4400种?
每年150元的会费仍是阻挡很多消费者涌向山姆会员店大门的不小的一道坎。
在中国市场,更多的消费者仍不会习惯必须先交费用才能获得去卖场购物的资格——要知道,中国传统文化里自古便有“此处不留爷,自有留爷处”的情结。更何况,山姆会员店就算再好,在目前也并非不可替代,而且对大多数消费者来说可替代性并不低。
持有这种想法的消费者是没错的。中国零售市场竞争充分,内外资卖场遍地开花,对消费者而言,不是没有选择,而是选择太多。对于全国尚只有10家店的山姆会员店而言,不去也绝对影响不到自己的生活。
早前,麦德龙虽然不收会费,却只针对公司等专业客户办理会员卡,个人消费者同样被它挡在门外,但最终还是妥协,现在普通消费者已经可以随意在麦德龙购物,只须进入卖场前领一张临时会员卡即可。
但山姆会员店没有打算改变它对会员店的定位和收取会费的策略,对于不愿缴纳150元年费的消费者,它也不认为这是它的目标顾客群体。在山姆购物的消费者中,70%以上的顾客是开车前来,即所谓的中高端消费人群——它要抓住的是这部分人。
的确,这要看怎么算账。150元会费可能会让消费者感觉不值。但是,举个例吧,Levi’s经典牛仔裤在这家卖场里仅卖398元。而在中国其他商场,它的价格基本不会低于1000元。如果你喜欢这个牌子的衣服,一年只需购买一件,就已节约了不少于4个150元。
山姆会员店最有杀伤力的“武器”就是商品和价格。
几年前,山姆会员店在中国的单品数量也在1万种左右,但现在已经削减了近60%。两万多平方米的面积只有4400种单品,进口商品占比为20%~30%之间。而一般大卖场的单品数量在2万~3万。
“我们反其道而行之,仅为会员提供有限的单品选择。”沃尔玛中国高级副总裁兼山姆会员商店首席运营官文安德在接受记者采访时说:“山姆此举为会员免除了挑选商品的烦恼,节省时间和金钱。”
这是一个颇为有效的经营策略。消费者往往会在大卖场某个品类前踌躇不已,比如酱油,有着几十个品牌,每个品牌往往还有十多种不同产品,究竟选哪种?这让消费者很头痛。
山姆会员店则在很多时候让你“没得选择”——因为很多品类都是仅此一种或有限的两三种,反而会让顾客更迅速地做出了购买选择。在这一点上,大卖场拼命增加陈列排面和单品数量的经营方式是否走入了一个误区?
低价的手段
当然,山姆会员店的这些商品可不是一时兴起被随意引进卖场的。“我们根据会员的需求来选择商品,每年都定期访问会员,研究会员购买行为变化,对于不符合会员需求的商品,及时淘汰。”沃尔玛山姆会员店干货采购部商品总监谢先芸告诉记者,山姆会员店会在多年经营的基础上,通过数据分析会员的购物习性,总结他们对于某个品牌或品类的定向需求,最终只保留会员购买频率最高的品牌。
优质的同时还有低价。沃尔玛的“天天平价、始终如一”可能没有让在其购物广场消费的顾客有太深切的感受,但将它放在山姆会员店身上可能就会贴切些。文安德介绍说,卖场每增加一个单品,都需要经过“采购、配送、收货、上架”等流程,必然产生一定的物流、人工和运营成本,“将单品总数控制在一定范围,就能控制成本,从而降低销售价格。”
山姆会员店的商品定价平均比其他卖场低8%左右。在山姆会员店里,可以买到22.2元的瓦伦丁小麦啤酒(4听装),4瓶装星巴克咖啡仅售52.8元……而保证这样低价的手段是,包括进口商品在内的所有商品基本直采,抛弃经销商环节。谢先芸表示,无法厂家直供的商品也尽量从全国最大的一级经销商拿货。另外,山姆会员店会和厂家、供应商基地联合购买,这样即使仍由经销商供货,经销商也只赚取物流费用。“而对于畅销商品,我们是以货柜的形式买断,以保证价格优势。”
由于采取大批量进货,山姆会员店销售的产品多为大而简单的复合包装。陈列采用的是带板陈列,即成箱的商品整齐码放在规格为1×1.2m的标准木制托盘上,高度1.4m左右。根据澳大利亚、美国等国外经验,通过带板运输可使综合物流成本比散装运输方式下降近40%,再加上商品从配送中心送到商场后,打开外包装直接用叉车摆放到地面即可销售,省去了员工拆装、上货、补货的繁琐流程,运营成本进一步被降低。
不过,山姆会员店里绝不只有低价商品。苏州店开业当天,33.6万元一辆的哈雷摩托车也赫然在列。据文安德透露,售价3.4万元一台的傲胜天王椅,2012年在山姆全国8家门店共售出600多台。而70吋以上的超大屏幕电视机平均每天也可售出一台。这表明,山姆的会员有很强的消费能力。
或许,一些容易被业界忽略的细节更能体现山姆会员店在商品品质上的标准化。
以香蕉为例,员工收货时,会拿一块标准化的香蕉色卡,逐一对照香蕉颜色。色卡按照香蕉表皮呈现出的不同颜色,从青涩到完全成熟分为7个阶段。员工只接收4段和5段的香蕉,即“大部分已变成黄色”和“整体变为黄色,两端仍为绿色”两种。
此外,员工还要尽可能保证5段香蕉占总量的30%,用于上午上货;4段香蕉占70%,用于下午补货。这样的比例基本保证了不论顾客何时购买,食用时都刚好可以达到口感最好的6~7段。
同样,对于美国进口的车厘子,山姆会员店也有标准的孔卡,卡上10个孔眼从大到小,用以确定这种商品的大小和等级,在外观、色泽和口感被确认后,员工只需要将车厘子用孔卡对应套入孔眼,即可轻松辨别出等级,保证每一批次的车厘子的规格都能标准化。
而在研究会员消费上,山姆会员店又有什么经验呢?谢先芸称,通过调查发现,当消费者用完2瓶洗发露时,差不多刚好使用完一瓶护发素,也就是说,洗发露是会员需求量较大的商品,相比之下,护发素需求量相对较小。
所以山姆推出了“2瓶洗发露+1瓶护发素”的资生堂“水之密语”大包装商品,相当于加大了高产商品洗发露的陈列;商品同时具有更高的会员价值。最终,这种三支套装比两支装销量大幅增加。
值得关注的是,山姆会员店的自有品牌也没有想象的那么多,目前的比例仅为3%~5%之间。文安德说,他的目标是把这一比例提高20%~25%。不过,这在短期内还只能是一个美好的愿望。
转折点
4年前,山姆会员店一直只有北京和深圳、福州3家店。如今,这一数字已被改写为10。
而彼时一同进入的其他会员制卖场,已经基本退出了这一市场。没有了竞争对手的山姆,终于在中国迎来了发展的黄金时期。
文安德把它称为沃尔玛在中国发展的新引擎。但新引擎的成长之路可谓历尽坎坷。为了等来这一刻,沃尔玛蛰伏了17年。
1996年8月,沃尔玛进入中国,在深圳开出了首家山姆会员店,曾创下了全球山姆会员店单日销售额的最高纪录。这一开门红让沃尔玛兴冲冲地开始山姆会员店在华的扩张之路。2001年6月和7月,沃尔玛相继在福州和昆明开出山姆会员店;2002年12月,长春山姆会员店开业;2003年7月,沃尔玛挥师进入北京市场,首家店业态仍是山姆会员店。
一切看起来都似乎挺美好,但幸福时光总是很短暂。在沃尔玛石景山山姆会员店开业不久后,这一业态便陷入尴尬。由于市场不够成熟,会员数量上不去,昆明、长春两家山姆会员店在2003~2004年间被调整为购物广场业态,之前计划的大连等地的开店也长期搁置。一直到2009年,长达6年的时间里,山姆会员店在华只保持着此前开出的深圳、福州和北京3家。
这样的失利虽然不是不可理解,但却是可以预料的。10~15年前的中国市场,无论是消费习性还是消费潜力,都不具备会员制商场大规模发展的条件。比如,沃尔玛山姆会员店远离市中心,15年前,能开车前往购物的普通消费者能占多大比例?这还仅仅只是其中最微小的一个方面。
所以,深圳的成功只能是“特区的个例”,因为其身边有着广州、珠三角、香港等经济发达的城市与地区,这些区域有一部分消费者也成为当时华南仅有的这家山姆会员店的顾客。事实也表明,深圳山姆会员店的业绩一直不错,近几年来年销售额甚至高达3亿美元,连续5年成为沃尔玛全球销售业绩最高的门店。
但这不代表其他城市也像深圳一样,如果说北京作为首都还勉强可以容纳会员店,彼时的昆明、长春等二线城市根本就没有它生存的土壤——就算到2013年的今天,会员店在二线城市能否有足够的市场空间,仍旧值得商榷。
山姆会员店在中国市场很长一段时间的落寞,也是会员制商场发展的一个缩影。包括山姆会员商店在内,从普尔斯玛特到万客隆、麦德龙,在近十年的时间里仿佛都沦为了市场弃儿。最终的结果呢?普尔斯玛特倒闭,万客隆被韩国乐天收购,麦德龙则凭着针对酒店、餐饮等专业顾客的定位继续苦撑。当然付出总有回报,10多年的支持也让麦德龙在中国市场站稳了脚跟,成为惟一仅凭单一会员制业态立足的外资零售企业。
山姆会员店重启扩张的第一个转折点在2009年。这一年,沃尔玛在中国的门店数量达到170多家,超过长年居首的家乐福。在大卖场业态颇具规模之后,2009年底,沃尔玛终于在广州番禺开出了第4家山姆会员店,随后开出广州番禺门店。2010年在上海和北京各开出一家新的山姆会员店。目前,北京、上海、广州、深圳、大连、福州、杭州、苏州8个城市已有10家山姆会员店,沃尔玛的会员店业态终于突破了个位数时代。
而时下是山姆会员店的第二个转折点。
在沃尔玛的中国战略里,未来5年它将成为最倚重的扩张业态。理由是,2012年中国的8家山姆会员店的销售额已占到沃尔玛中国区销售总额的近10%(2013年上半年,苏州和杭州山姆会员店才开业),而沃尔玛在中国已有近400家卖场,也就是说,1家山姆会员店顶5家沃尔玛购物广场。
某种程度上说,会员店在中国市场的潜力,此时才开始真正显现。因此,谁说大卖场的未来已走到尽头?或许目前备受煎熬的实体零售只是需要思路上的调整,经营上的变革这说起来当然简单,做起来是不容易,但至少有成功的案例可供借鉴和复制。
春天里的挑战
文安德透露,未来2~3年至少还将有7家山姆会员店开业,且正在计划进入更多的城市。你或许会觉得这样的速度仍然很慢。但如果了解开这么一家店近乎严苛的条件,就能理解了。沃尔玛山姆会员店选址的标准通常是,周边拥有约50万潜在会员,有足够的停车场(上千个),物业层高要达到9米,通道必须留出6米,总面积要在2万平方米以上。而这样的物业,在适合的城市、适合的地段,并不好找。所以,很多时候,沃尔玛必须在地产项目开始的前期阶段便同开发商合作,以满足门店的条件。
沃尔玛是一家很有耐心的企业。它有足够的实力和时间,去培育一个市场,只要它认为这个市场有未来。这一点,从它进入中国市场承受的漫长亏损期就可见一斑。而放眼全球,很难有其他企业有财力和精力陪它一起玩这么长时间。更重要的是,它还有足够的实力去犯错误,并承担错误的后果,一旦意识到了错误还有足够的财力、物力去调整改正,所以,对中国零售企业来说,虽然短期内单独面对沃尔玛某个门店的竞争时可能会占据上风,但就算是新兴渠道(如电商)以一种异乎寻常的方式野蛮生长,成功搅局了实体零售,只要中国的政策不发生大的变化,沃尔玛仍然迟早会是大多数中国零售企业最可怕的对手。
飓风过岗,伏草惟存。从沃尔玛进入中国17年的发展轨迹来看,等待时机是它做的最好也是最正确的一件事,山姆会员店也同样如此——它要等待的时机是中产阶层的发展壮大和居民收入的增长,以及这些消费者对食品安全、品质和个性化生活的追求,经历了20余年的培育,这些条件在一线城市和经济发达的二线城市已基本成熟,现在,另一个有利因素是中国城镇化进程的加速,会员制商场的扩张机遇期正在到来。
而且,在社区超市、精品超市和高端超市多种业态及电商等新兴渠道的夹击下,大卖场竞争力持续减弱,这一业态的环境及商品只能吸引更低端的消费人群,http://china.aihuau.com/会员制商场可在一定程度上弥补中高端消费者的市场空白。但一个不可预测的隐患是,电商等新兴购物渠道对于实体零售的颠覆性在未来几年究竟会大到什么程度?
这或许是沃尔玛山姆会员店未来要面临的最大挑战。正是看到了这一点,2010年底,山姆会员网上商店在深圳上线。目标是服务那些距离实体店较远、无法经常光顾实体店的会员,山姆网购依托实体店,目前日用、百货等线上业务已经全部覆盖到8个开设了山姆会员店的城市。今年,山姆还在深圳、广州、上海推出生鲜、冷藏、冷冻食品网购直送服务。
只是,这样的服务仍然只针对于会员,非会员不能在网上购物。这就更有些传统零售与线上业务左右手互搏的意味,而且还不仅限于商品价格。因为卖场需要客流和客单价的支撑,如果网上分流的全部是线下会员的需求,那么,这样的线上业务对于山姆的实体店,长远来看究竟是福是祸?但在山姆看来,山姆网购是其实体店服务的一种延伸,更多是互补,并非互博。
显然,山姆会员店在时下的市场环境里显示了比其他业态更强大的生命力,这对于在购物广场业态上遭遇不小挑战的沃尔玛来说是个好消息。但在层出不穷的新商业模式对传统商业的不断冲击下,中国市场的未来之路依然充满挑战与不确定性。
