爱华网狄更斯曾经说过：“这是一个最好的时代，但也是一个最坏的时代”。对于整个今天的中国化妆品行业而言，这句话形容的特别妥帖。说它是最好的时代，因为这个行业里面天天都诞生着非常多的奇迹和财富的神话。但另外一个方面我们也认为这是一个最坏的时代，最近两年行业新品越来越难崛起，新的化妆品专营店也越来越难产生，整个行业遇到了重要的瓶颈。 7大感受 身处这个最好和最坏的时代，我们应该何去何从？ 过去的一两年时间，通过走访市场和深入沟通，我总结了终端店主的七个共同体会和感受： 开店难了。店铺饱和，大街上能想到的、想不到的位置都已经被同行开满，而唯一有位置的新区档口，需要投时间、投精力来养店。除此之外，很多行业外的竞争对手如服装业，也在和我们抢夺一个黄金位置，导致店铺选址演变成稀缺性的战略资源争夺。 对手多了。据不完全统计，目前本土化妆品专营店有十五万家到十八万家不等。每年，新的店铺都在不断产生，我们的对手不是少了而是多了很多。有资历的从业者，回想开店初期，会发现一条街上可能只有你一家店铺，但是今天回头望去，整条街已经充斥了无数的竞争对手。 顾客挑了。顾客在今天有了更多品牌选择，当初我们推什么产品，顾客用什么。但今天顾客会有自己的选择标准和购买方式。除此之外，我们成功搞定一单的成本在急剧的上升，消费者对于价格折扣、赠品的需求越来越多。 生意差了。今年大家整体感觉到市场的疲软，行业更是出现了可比店同比下降的危险信号。这种市场疲软，生意差源于市场面临的三方面的客流分流：第一，更多化妆品店的加入，导致同业竞争对手的增加；第二，很多区域的本土百货店重新崛起。2000年左右中国传统的百货分销渠道瓦解，化妆品专营店的模式应运而生。但是，最近三年整个二、三级市场的区域百货、本土百货在重新崛起。高度雷同的化妆品销售结构，导致的顾客分流给专营店带来非常大的冲击；第三，网络的快速兴起，它低价的巨大杀伤性撕破了专营店渠道约定俗成的价格体系，导致很多化妆品店沦为网购销售的试用体验中心。 房租上涨了。近两年来，房租上涨的问题十分突出，很多区域房租的上涨甚至超过100%。我们认为这种压力在未来十年当中会持续存在。整个中国未来十年是以消费品市场快速成长的十年，消费品市场的升级会带来商业地产需求的增长，而这个时候化妆品专营店能否承担高房租，决定了你未来的竞争力； 店员跑了。我们说今天化妆品专营店的主流BA都是以80、90后构成的。这一代人没有生活压力，她们更关注开心、自由的精神境界，这直接导致店员的流失率非常之高，而化妆品又是高度依赖于人员绩效销售的一种销售模式。BA的频繁流失以及人员成本的上升，都构成了盈利障碍。 挣钱少了。整个化妆品专营店行业的平均利润率应该在15%左右，即一年100万元的营业额，净利润大概在15万元左右，但是最近两年以来化妆品专营店的净利润率出现了非常大的下滑。成本上涨和销售下降，共同挤压了行业利润。我们预计未来十年之内，在座的一半以上会很艰难的经营。你们或许会去从事更赚钱的产业，但是更多的人会被迫离开这个行业。 8大困局 行业的洗牌即将发生，整个化妆品专营店出现了非常大的困局，这种困局源于化妆品专营店机遇上的缺陷。 团队散。基本上本土化妆品专营店没有团队，我们常说很多店铺都是依靠老板娘在卖货，这种依靠老板娘卖货的模式复制店铺核心竞争力的方法，是没有办法维系的，最终还是要依靠团队。如何搭建团队、复制团队对我们很多学历不高的老板而言是个难以横亘的障碍。 系统缺失。整个未来化妆品专营店依赖的POS、会员管理、绩效管理等系统模式，在当下的很多专营店都非常缺乏。在没有专业系统做支撑的时候，如何复制店铺和持续发展，是一个巨大的问号。 实力弱。本土化妆品专营店多数都靠店老板5至10万元的老底起家，赚到了百千万元。但这点实力距离零售所需要投入的钱太少。 亿莎美程刚获得1亿元的风投，但这个钱放到零售当中非常不起眼。以一家店投入100万为标准，1亿元仅能开100家而已。它只相当于屈臣氏目前规模的1/13，所以说这个行业是个非常需要钱的行业； 店面差。我们把整个化妆品专营店分成四类：40平米以下的小店；40至80平米的中店；80至120平米的大店；120平米以上的超大店。本土70%到80%的店铺都在中店以下。这种中小店的抗风险能力以及聚客能力都非常有限。 费用高。屈臣氏的人力成本只占店铺成本的4至5个点。但本土化妆品专营店的人力成本平均值应该在15个点左右。房租的攀升加上渠道营销费用的居高不下，侵蚀了我们大量的利润。 坪效低。坪效是评价零售最核心的指标，我们行业能做到的坪效是30至40元，这样一个坪效只能在三线以下的市场维持营业，高于三线以上的市场是无法支撑高昂的租金。 店数少。7家以上的化妆品连锁店在整个专营店市场中的占比应该不到10%。在药店行业，百强药品连锁的销售额占到市场总量的30%以上。排名第100位的连锁药店，店数是45家。两者相比，化妆品连锁店数偏少、规模偏小。 发展慢。屈臣氏前16年才只有100家店，但从2005年到2011年的六年时间它由100家店做到1000家店，这就是资本和模式的力量。但是这种快速复制、快速成功对我们而言相距很远。我们开店速度慢，客观上代表的是行业竞争能力偏弱，直接导致市场规模偏小。 整个化妆品专营店销售额能过1亿元的企业应该不会超过30家，但在药店行业，零售过亿的连锁店应该能够超过200家。 今天整个本土化妆品专营店处在一种深层的困局当中，这种困局在很长时间之内难以改变，如何能化困局为机遇，实现新的突围是每个化妆品从业者要深入考虑的问题。尽管2012年行业有许多问题，但事实上我们也充满了非常多的机遇。 “模式已死，本土化妆品专业店的零售创新与生态重建”是我接下来要讨论的话题。现在化妆品行业很流行“模式”一词，大家都在谈屈臣氏模式、丝芙兰模式，但是没有人成功复制过他人的模式。我说模式成“魔”，模式最后会成为魔鬼，套牢许多人。 中国的化妆品专营店没有任何绝对的真理，没有任何东西是可以指导一切的。需要我们每一个人、每一个企业、每一个店铺去寻找自己的路，这才是核心。 谁的成功都不会成为你的成功，你的成功一定是你自己能够把握和拥有的。 围绕这一点，我们必须进行零售创新和生态重建。 8大矛盾 今天本土的化妆品专营店面对八大关系，这八大关系概括起来就是面对的八个结、八大矛盾。 矛盾一：做区域还是做全国？ 建 议：目前全国性的化妆品连锁店的大门已经关闭，从整个业态格局来看，本土连锁店当中不可能产生全国性的化妆品连锁店。 我们唯一能够选择的就是成为区域强店，放弃全国性品牌的梦想和想成为全国连锁店的梦想，专心做好区域。 这是唯一的选择，也是零售的必然的规律。零售的规律和价值是以市场的占有率为胜，不以店数取胜。你能否在区域当中获得高的市场占有率决定了你的区域价值。回归到你的区域当中来，做强自己的区域，这是唯一现实的道路； 矛盾二：做大店还是做小店？ 建 议：今天行业之所以乱象丛生，是因为缺乏强势的大店改变市场格局。如果你的店面规模成为区域的领导者，那周边三四十公里内很多的小化妆品店就会寸草不生。解决斗争靠的是大店的实力，不要以为一个小店就能成功骚扰对手。在接下来的三年里，很多中小店一定会逐渐消亡，大店模式逐渐兴起。 小城开大店，大城开小店，这是一个非常重要的零售战略性的布局。 矛盾三：做街铺店还是做社区店？ 建 议：街铺店和社区店是两种完全不同的商业模式和商品结构。街铺店主要面对的是25岁以下的年轻女性，商品指向潮流和时尚的趋势。社区店的主要受众人群是25岁到35岁的家庭妇女，它更接近于屈臣氏的标准模式店，不仅要卖化妆品，要卖便利品，还要卖个人护理用品，满足消费者的长足性的需求。 矛盾四：做直营还是做连锁？ 建 议：化妆品专营店前五年开始的时候，加盟兴起，但是逐渐出现无法控制的离心化。此后专营店开始走向直营，却又发现资金实力限制了直营发展的模式。到现在，很多店老板又重新开始考量加盟模式。 今天的加盟模式跟过去十年前做加盟的时候，在事业和境界上有了关键性的突破。加盟关键的环节点是商品结构、供应链。独家区域优势和利润维持支撑，这两点非常重要。 在过去的十年时间里，我们的供应链并没有打通。但在接下来的三到五年之内会有很多大的连锁店下决心去打通现有的供应链，当供应链这种模式被打通后，整个的连锁和加盟的模式会得到极大的放大。 矛盾五：名品和利润商品占比 建 议：大家一直在吵是客单价制胜，还是客流量制胜？其实这个问题是一体两面，并不绝对。雅丽洁模式看似是名品模式，但最终还是靠自由商品赚钱。雅丽洁的商品是寄生在名品之上的一种商品模式，名品代表了特流，最终雅丽洁的商品实现盈利，这是一种正向的良性循环，但这也确实是一个商品的正向的结构即名品和利润商品应该做合理的配比和配置，不单一偏重任何产品。把握好名品和利润商品最好的协调和结构占比，才是化妆品专营店持续的商品结构； 矛盾六：化妆品与非化妆品的占比 建 议：化妆品店的未来不是取决于化妆品，而是取决于非化妆品，谁在非化妆品领经营的好，对做成功化妆品店有非常重要的帮助和启示 店铺里面应该经营哪些东西跟个人护理和化妆品形成良好的商品结构，非常值得深入考虑。万宁在卖电池，因为它们知道买电池的人群以3C用户居多，这类用户都是高价值的潮流人群。 每个从业者都应该思考，化妆品店卖的绝不仅仅是化妆品，化妆品是专营店的主要商品结构，但不是唯一的商品结构。如果非化妆品品类能够做的很棒，你特色和个性就一下凸显出来； 矛盾七：自选和服务 建 议：屈臣氏给行业带来了要加强自选模式的变革，但事实上本土专营店没有办法攻克商品结构整合的难题。屈臣氏有丰富的名品货源和进场费、条码费等后台费用的利润，它能通过自选赚钱但是我们不能。 服务是很多本土化妆品专营店老板发家的核心基本功，由于人力成本的攀升，许多管理者放弃了服务。从未来的发展来看，服务还是很多化妆品专营店的立身之本，它可以成为化妆品专营店尤其是本土化妆品专业店的一个核心竞争力。就像肯德基代表自选型、快餐型的消费文化，那海底捞就是以服务型为代表的中国本土型的消费文化。 矛盾八：线上和线下 建 议：很多终端店主对网络销售痛心疾首，但是我告诉大家网络销售模式势不可挡，我们要做的是如何融入电商模式，整合线上和线下的资源。 其实有很多店老板都已主动出击在淘宝上开店，在未来，这种模式会形成一种重要的潮流。网络销售看似无边界，但事实上在服务上、区域上都是有边界的。化妆品专营店如果面向你的区域实现电商性的销售，实际上是未来重要的发展方向， 如果这八大问题你都能思考的非常清楚和明白，你就基本上找到了一个前期的方向。化解八大矛盾，我们要找到一个好的表现形式。
现今本土化妆品专营店缺乏想象和创新力，难以令消费者找回怦然心动的感觉。很多时候，我们自己脑海的条条框框阻碍了前行的道路。其实化妆品专营店有很多可能性，我给大家列举了本土化妆品专营店零售创新十大趋势。 总结整个化妆品的创新趋势，其实我们仍然还有很多可能性。今天中国化妆品行业的格局需要的不是实力，也不是钱，需要的是想象力。只要你找到你的想象力，最终就能找到两种商品的关联，选择一个最适合我们的生存之路。 4个生态重建 未来十年，本土化妆品专营店必须进行全新的生态重建。为什么当下本土化妆品专营店做的那么辛苦？我们陷入了自身的困局，必须要进行生态系统的重建。 如果要建好生态，我们需解决好四个问题。 竞争关系的重建。重建与竞争对手相区隔的竞争手段。原来我们的竞争关系高度雷同，消费者找不到一个词，形容你在他心中的定位。只有消费者在心中形成你与对手的区隔之后，你们的关系才是良性的互动。竞争关系的重建首先要找到自身的定位。 顾客关系重建。顾客是你赖以生存的基础，要与顾客形成良性互动的关系，就应该真正的去关注顾客、研究顾客。我们用什么心态来和顾客进行交流，用什么心态来打动顾客？这一点海底捞做的非常好。海底捞创造了很多你想象不到的服务，不光是给女生美甲，男士擦鞋，免费喝茶下军旗，如果顾客吃了东西不满意甚至可以退钱，它所有服务都是员工来想象并提出来的。重建顾客关系之后，我们的竞争力会大大的提升 零供关系的重建。化妆品行业供应商和零售商的关系在很长时间内受到了很大的扭曲。如何重建零供关系，关系到我们有没有未来。 屈臣氏能获得高昂利润，不断壮大的原因在于它通过前后台两方的利润实现了零供关系的重新整合，这是化妆品专营店获得更高利润的一个方面。 第二个方面，重建取决于渠道商和品牌商。代理商能否让步给专营店更低的折扣？品牌能否针对专营店量身定制产品？同样专营店能否开放自己的数据，指导品牌商去做产品？ 只有达到互帮互助才能形成良性的供零关系，让合适的品牌找到合适的店铺 员工关系的重建。员工是我们核心、赖以生存的支撑，我们应该把员工变成真正的核心伙伴关系。海底捞在服务过程当中有个非常重要的原则：要想顾客满意，首先要员工满意。 所以我们对待80、90后店员，要用全新的，崇尚自主的、个性化的管理方式，只有这样才能构筑一个更加和谐的员工与雇主的关系 十年生态重建，很多问题都可以解决，那个时候中国化妆品专营店业态会焕发出一种全新的面貌。 柳传志说每当我没有方向的时候，我就开始做产品和服务。当今天专营店店主没有方向的时候，我们就应该回到区域、回到产品、回到服务、回到顾客，这是所有我们做化妆品和做零售的源泉。 回到区域，我们要摆脱那些不切实际的梦想，回到我们赖以生存的区域当中来。成为镇里、县城和市区的老大，专心的做牢、做强我们的区域；回到产品，产品是我们赖以生存的基础，是我们实现利润的源泉。回到服务，找到当年老板娘和顾客建立深厚感情的服务精神。如果我们的服务精神找到了，就找到了我们赖以生存的精神；回到顾客，我们的每口饭都是顾客给我们带来的，顾客是我们赖以生存的根本，所有的一切回到原点，就是回到我们的顾客。 “模式已死，创新永生”。在整个2012的进程当中，没有什么能够阻挡我们前行的路程，只要我们能够开动想象力，踏实的工作，回归到原点。
