爱华网经历品牌重塑阵痛的李宁体育用品有限公司（02331.HK，下称“李宁”）2012年一直动荡不安。 2011年净利润同比陡降65%至3.86亿元让不少投资者瞠目结舌，即便年初获得素有“企业医生”之称的私募基金TPG入股，李宁近期的表现及变革雄心也未给予投资者信心。 两年前，为改善业务，解决同质化问题，李宁率先创新。从现在的成效看，李宁的试错仍有一段路需要探索，尤其是在国内中端耐用消费品消费紧缩、消费升级通道被堵、李宁内部管理混乱未解及前狼后虎的竞争激烈环境下，率先转型带来的阵痛将持续加剧。 受销售疲软、营销成本上升、授权品牌减值亏损和可转换债券利息的影响，李宁2012年的利润将进一步受到冲击。 李宁的遭遇只是整个运动品牌行业的缩影，中国运动品牌行业2004年以来平均增长30%的高速增长期已渐入尾声，一线城市开始出现饱和的迹象，全行业的整合大幕已拉开。市场担心本土运动品牌通过新开门店增厚业绩的路径碰到了“天花板”，以李宁为代表的本土运动品牌如果不改变多年一成不变的发展套路，必将走入死胡同。然而，突破方法的缺失却造成了李宁为代表的本土企业的集体迷茫。至少，李宁现在还未找到它的“救命稻草”。 李宁CEO张志勇将2012年定为调整年，他在接受媒体采访时表示，希望在2012的调整之年让大家看到李宁的复苏。为应对经济环境的挑战，李宁仍将专注于“聚焦核心业务，提高运营效率”为主的策略。 业内人士指出，作为本土行业中的“老大”，面临粗放经营、成本上升、库存增大等一系列问题，李宁需要全面摆脱之前的单靠规模扩大的粗放式经营，宁可减少门店数量，也要让品牌的运作更加精细化与科学化。 业绩颓势难扭
6月11日，李宁发布公告称，2012年新产品订货会订单金额较去年为高单位数百分比的下降，其中鞋类产品的订货额出现双位数跌幅。服装方面，订货额跌幅逾20%，其平均零售价及订货量，跌幅均为低单位数且逾20%。其中第四季订货数据不仅没有起色，定单金额更由第三季的高单位数跌幅，进一步倒退至高双位数跌幅。 同时，李宁发出盈警，预期今年上半年及全年盈利将出现较大幅度下降，原因包括：（一）根据订货会的结果，预计今年销售收入将有可能录得负增长；（二）集团最新赞助CBA 的合约金额，将令品牌营销及推广费用出现较大幅度的增长；（三）Lotto（乐途）特许权业务的无形资产减值；（四）支付可换股债券利息因素。 公告发布后，李宁股价连续两日走跌，累计下跌10.86%，刷新了2006年以来的低位。 同日，李宁签订关于成为中国男子篮球职业联赛装备赞助商的合作备忘录，协议覆盖2012/2013至2016/2017五个赛季。从安踏（2020.HK）手中接过CBA的接力棒，主要是从品牌打造方面出发。李宁指出，CBA联赛已具备重要的商业价值和品牌价值，从长远来看，此项赞助是一个重要的战略选择。 对此，市场却普遍不看好。国泰君安认为，李宁赞助了中国男子篮球职业联赛，费用不菲，品牌宣传推广费用将大幅上升。而2012年第四季度订单价值下降接近20%，远低于预期。由于零售气氛疲弱和国际品牌今年开始加入价格战，零售渠道的去库存比市场预期慢。鉴于李宁目前的财务状况，赞助CBA并不是物有所值，其盈利能力或将再度恶化。 从李宁2011年的业绩看，其盈利能力确实让人担忧。2008～2010年，其净利润分别为7.21亿元、9.45亿元、11.08亿元，盈利稳步增长，但2011年净利润却大幅跳水至3.86亿元，同比陡降65%。 尽管李宁去年实现营业收入89.29亿元，依旧位居行业第一，但仅仅比安踏领先2500万元，行业“一哥”地位岌岌可危。更甚的是，营收超过安踏的李宁去年净利润只有3.86亿元，远远低于安踏的17.3亿元，也不及五大体育品牌倒数第二的匹克（1968.HK）净利7.8亿元的一半。 2011年，在营收小幅下降5.8%的情况下，李宁的成本未得到有效控制，经销成本和行政开支分别同比2010年上涨15.8%和16%，至29.1 亿元和7.17 亿元；其中广告开支占收入比率增长2.5 个百分点，至17.6%。这一升一降导致李宁净利润仅为3.86亿元。 而李宁的产品研发开支占比却维持2.6%的占比；存货金额高达11.33亿元，同比2010年大增40.6%；应收贸易款项则增加30%，至20.9 亿元；平均存货周转天数同比增加21 天，至73天，比周转速度最快的安踏几乎多出一倍；应收账周转天数亦扩大24 天，至76 天；负债对权益比率同比增长16.4个百分点至105.5%。这些都反映李宁在运营方面仍有很大的改善空间。 凤凰重生需靠自救 今年1月，私募基金TPG宣布入股李宁。TPG 投资在业内可谓战绩彪炳，其投资的项目经过TPG“改造”后，大都能改头换面，价值大增。达芙妮（0210.HK）就是其成功的代表作。 2009 年5 月，TPG认购达芙妮可换股债券，TPG董事总经理马雪征亲自出任达芙妮执行董事，帮助达芙妮寻找新的管理层，更在改善供应链下工夫，降低成本及存货期，并重新市场定位，以提升毛利率。改造效果立竿见影，在TPG入股达芙妮的第二年，达芙妮的盈利水平上升了20%，存库周转天数减少，股价也大幅提升。TPG因此也被喻为“企业医生”。 在引入TPG后，李宁决心优化组织结构及精简人员，改善净利率水平。2012年春节过后，李宁率先裁员，精简架构。据了解，裁员规模非常大，至少达到30%，有的部门甚至直接整个都拿掉，部分中高层也难以幸免。而优化计划将使人力资源成本占销售比例下调0.5个百分点。 李宁表示，组织结构调整是持续进行策略变革的一部分，目标是希望能聚焦核心业务，提升运营效率，并改善净利率水平。对于前端的业务发展部门，如市场系统、销售和产品系统，在保证必要投入的同时，会进一步提高费用使用效益的控制；对非核心业务部门会进一步整合，对后勤职能部门将优化结构以提升效率及降低员工成本，将更多资源集中至核心业务上。 此外，管理人员及职责安排将随组织架构的变化而进行调整，包括精简人员，但李宁强调策略发展方向不会因今次组织结构调整而有所改变。 5月上旬，身兼李宁非执行董事的TPG合伙人兼董事总经理金珍君首次面对媒体表示，TPG短期会为李宁稳定库存、控制采购成本、改善现金流及保持管理团队的稳定性，中期约半年至一年内则会帮助李宁改善其销售平台，长期会改善李宁的营商模式。 他指出，目前TPG已经开始着手重组工作，未来将借助海外成功品牌经验，帮助李宁度过体育行业整合期。但具体细节在与李宁管理层密切沟通后，将在数月后提交初步报告。 李宁也表示，2012年的目标是清仓，而不是增加订单。它正在和TPG紧密配合，改善采购和供应链管理，削减费用，专注于强化核心品牌。 市场期待TPG能利用其在零售行业的经验，再施展神奇之手，将面对经营困境的李宁改头换面。被视为“救兵”的TPG 也有认购李宁的可换股债券，并派董事入局，但“改造手术”是否顺利进行，李宁能否顺利“变身”？目前情况似乎并不如意，李宁的变革雄心并未给予投资者信心。 有分析师表示，但TPG在入股达芙妮前，就知道这家公司品牌没问题，问题只出现在公司管治及供应链上，目标非常明确。但李宁品牌、存货等问题很多，李宁采用分销体系，TPG能控制的供应链比较短，达芙妮当时则多数为自营店，一个是像处理家务事，另一个是要连前前后后的邻居都搞定，这就很有难度。 业内人士指出，TPG投资远水难解李宁近渴，走出困境还需靠李宁自身努力。而对李宁来说，品牌重新定位带来的阵痛还将持续加剧。 2010年，为改善业务，李宁大刀阔斧进行了一系列品牌重塑、渠道整合，以及内部架构调整改革，推出新标志及宣传语，同时提升品牌定位，提高产品价格。 新的品牌宣传语“Make the change”将目标消费群直指90后，而提价后的李宁，与耐克、阿迪达斯等国际一线品牌几乎实现了产品“零差价”。品牌重新定位后，李宁在产品设计风格上增加了更多亮丽的颜色，让产品更年轻化。不过，此举并未讨得90后的芳心。 上海致本策划机构执行总经理兼策略总监田新利指出，李宁一路的调整与改变，以及其中的煎熬，都是正常的发展轨迹。但李宁品牌的忠实拥护者一直是年龄偏大的人群。不管李宁怎样定位，品牌本身的气质就是如此。所以“90后李宁”的改变，就更加和李宁品牌不合拍。李宁品牌的特殊性在于李宁既是一个名人，又是一个品牌。而如果我们看到有一天“90后耐克”，很少人会觉得突兀或者不匹配，根本原因是耐克品牌没有年龄的烙印，只有一种“just do it”的理念在和年轻人共鸣，当然也不会有“老”的印象了。 田新利指出，20多年间，李宁品牌和李宁本人的关联度一直捆绑在一起，而没有强化塑造品牌的精神。品牌诉求对象改变后，品牌形象的反差引起了负作用：可能失去原有的“大龄青年”群体，更笼络不到小青年的心。这个问题从李宁目前的市场业绩便能略见一斑。 不过也有分析人士指出，90后是未来的消费主体，品牌调整肯定不是一步就能到位的。现在坚持对市场进行培训，这种情况慢慢会好起来的。 对于提升品牌定位，张志勇承认，90后李宁的创意点出现问题，需要修正。过往在进行品牌重塑时也转得太急，中低端产品种类削减得太快。他指出，这些产品虽然增长较慢，但仍在行业中占有最大市场份额。公司会在维持利润率的基础上，逐渐增加中低价产品的种类，部分产品将在第四季推出。 有市场营销人士指出，李宁品牌已经被市场定了位了，基本是个无解之题。因为消费者早已把李宁认定是中档货，李宁要突破，就必须走高端路线，唯一的出路是建立新的高端品牌。 该人士表示，李宁在市场上与耐克和阿迪达斯相比属弱势品牌，要想与耐克和阿迪达斯比，就必须具备一些惹人关注、惹人兴奋的热点。否则，在与耐克和阿迪达斯比拼中不可能有所作为。因此李宁当务之急是要集中精力，力争在产品开发上取得突破，要让产品具备或产生一些市场的关注点和兴奋点。这是李宁提升市场地位的根本出路，也是李宁所有市场策略之根基。 国内运动品牌市场渐渐萎缩 特别要注意的是，李宁如今面对的外部形势极为复杂。早几年，在消费升级东风及资本市场的催化下，本土运动品牌掀起了轰轰烈烈的造牌运动，以加盟连锁的方式疯狂圈地，并获得了高速增长。但他们的运营模式几乎相同，跟随效应被发挥得淋漓尽致，由此产生的同质化现象也十分严重。 在人们的印象中，本土运动品牌的崛起跟大手笔的资源投入、塑造品牌的强烈渴望、山寨式模仿的本能是密不可分的，如草莽一般。而上市后被资本鞭打着的各大本土运动品牌为抢占市场，也只能一股脑儿地往前冲，无暇顾及粗犷式管理的弊病。 正是上市后过度扩张分销网路、产品同质化严重、管理过于粗犷以及宏观环境不容乐观等因素的重压，使得运动品牌市场从2011年初便疲态渐生。实际上李宁从2010年中起便开始走下坡路，当时安踏等其他品牌业绩仍佳。近年来随着行业存货问题涌现及价格战硝烟渐浓，其他品牌也难以独善其身。安踏、匹克股价纷纷滑落至低点，有业内人士甚至大呼：本土运动品牌到了最危险时刻。 和李宁一样陷入泥潭的安踏，2012年第四季度订单额同比去年出现低双位数百分比的跌幅，全年订货会合计订单额则出现高单位数百分比的跌幅。 匹克也难逃同等命运。2012年第四季度订货会，其鞋类产品和服装类产品下降幅度均为20%至30%，其鞋服平均批发价格与去年持平。匹克预计今年底，门店数将减至7000家，减少幅度在10%左右。由此可见中国运动用品市场之疲软。 咨询机构Research In China数据显示，2011年中国运动用品市场规模为1247亿元，较前一年增长16.32%，而2007及2008时增长率达到约35%，市场增速明显变缓。央行6月19日公布的报告显示，第2季居民未来收入信心指数创下1999年以来的新低。国家统计局官员日前也披露，2011年城镇家庭恩格尔系数（食品支出总额占个人消费支出总额的比重）较2010年上升0.6个百分点，达36.3％，说明平均家庭收入没有改善。 通过前几年的深度挖掘，二三级市场运动用品类消费潜力已基本被挖掘出来，市场迎来整合阶段和消费升级的阶段。中国运动用品的消费者，有相当一部分是从中低端产品的消费开始的。随着消费者的消费能力不断提升，他希望得到更高的消费体验。但眼下，通胀压力和经济大环境的不乐观显然影响了消费者的消费热情。 除了订单减少，本土运动品牌还有一个共同的敌人：高库存。库存大的原因不外乎两个，一则是销售预估过于乐观，二则是终端销售低于预期，从而导致库存积压。这似乎成了运动品牌日子不好过的最典型的佐证。 业内人士指出，在集体陷入高库存困局的压力下，竞争加剧，行业整体订单成长下降，加上营销、原材料、劳动力、仓储等成本费用上涨，盈利受到挑战，行业正处于调整期。整体而言，需要三至五年时间消化、重整。 为帮助经销商清理存货，李宁去年主动向经销商回收部分旧库存，并积极拓展工厂店、折扣店的建设及加强网络平台的销售，开拓渠道进行货品清理，加快终端存货周转。为避免产生新的存货压力，李宁主动与经销商沟通，以控制订单安排。 张志勇指出，去年斥资3.1 亿元向分销商回购存货，预期今年的回购规模将大幅少于去年水平，但2012 年首要任务仍是清理存货。同时加快增加工场店及折扣店，年内新增合共200 间，令总店铺数目增至8450 间，期望今年底完成清理库存至合理水平，其他运动品牌也纷纷想方设法清理库存。 国际品牌强攻二三线城市 另外，在本土品牌自顾不暇之际，国际品牌开始向前者的主力战场——二三线城市磨刀霍霍。实际上早在2010年，耐克中国公司和阿迪达斯中国公司相继发布了其未来的5年规划，均表示未来5年将加大二、三级市场的新增店铺，并推出价位段更贴近二、三级市场的产品与之呼应。目前国内品牌来自二、三线城市的收入占比70%~80%，国际品牌不断下沉，由此引发的对二、三级城市市场渠道争夺战将越来越激烈，本土品牌所面临的压力也就越大。 张志勇坦言本土品牌缺乏自主创新能力，较难与国际品牌竞争，李宁未来将积极寻求自身的定位，今年会继续投放营业额约2.5%作研发资金。 有业内人士指出，本土品牌留强汰弱的擂台赛正要开打，而在这场淘汰战中，行业将由多品牌共存全国市场转向少数品牌共存全国市场，部分品牌成为区域品牌或细分品牌，甚至有的品牌将转向为产业链的某个局端分工，综合性的全国型运动用品企业或将缩小到2~3家。 链接 本土品牌清库存及抗国际品牌的策略 李宁： 将致力清理零售端的库存水准，控制新开门店的速度，并关闭效率不佳的门店。希望零售端的目标可以达到平均76折。短期将在国际品牌尚未进入前，巩固现有市场；中长期将注重品牌创新及区隔，找到自己的定位。 匹克： 将进一步优化、调整零售网点结构，开大店，关小店，进一步提升零售网点的平均销售面积，并继续以中国二、三线城市为拓展零售网点的重点。 安踏：今年门店扩张将放缓，计划新增220家门店，较上一年的229家减少。在控制库存上，采取更具弹性的补单安排，调整尚未生产付运的订单。 361度：来自国际品牌的竞争加剧，将持续优化品牌形象，并透过创新研发来确保产品品质。2012年开店数调整为600间，去年为602间。 中国动向：关闭分布不合理而盈利状况欠佳的门店，优化销售渠道的布局，有效改善整体销售效率及经销商的盈利状况并利用网上销售，加速消化库存。 特步：今年开店重点将不放在新增门店，而是优化现有门店，期以增加同店销售。
