爱华网第1节 品牌的归属 纵观世界上的知名品牌，背后都有一个归属，那就是品类。没有归属，品牌就像一个流浪汉一样无家可归。 忽视品牌的归属，客户不知道品牌属于哪个品类，从而影响建品牌。这种现象在中小企业中表现得非常明显。我们看到今年这个品牌推广得非常成功，产品赢得客户的青睐。可是，到了明年这个时候，在市场上却找不到这个品牌了。原因是这个品牌在推广时轰动一时，客户初次尝试之后，不知道属于哪个品类，从而就不再列入购物单了。 为什么新产品上市90%都失败 绝大多数的中小企业所谓的品类创新，仅仅是停留在概念上，抑或起一个所谓的品类名就算了。探究其中的原因，便是对品类创新的认识不到位，只在品类创新的表面作文章。所有成功的品牌，归纳其成功之处不外乎品类创新。 醋本来是调味品，本来不适合经常饮用的。天地壹号开拓了果醋，果醋让人吃饭时开胃，是很好的佐餐产品。天地壹号将果醋定位于“佐餐饮料"的新品类，成为吃饭时必备的饮料。 天地壹号避开了大多数新产品上市的失败怪圈，是因为天地壹号找到了品牌真正的归属。假如天地一号只是停留在品牌开创上，而不去挖掘产品能够开胃的特性，该品牌肯定不会成为这个品类的首选品牌。 品牌VS品类 品牌是什么？品类是什么？在商战开始之前，有必要去理解品牌与品类之间的关系，以便更好地掌握品牌归属的秘密。品牌是属于企业的，品类是属于客户的。品牌是企业生产产品的标签，品类是客户购买行为的标签。品牌是企业的注册商标，品类是品牌在客户心智里的注册商标。 商战中，最不能忽略品牌，品牌的背后最不能忽略的就是品类。这里所指的品类，不同于工厂里所说的根据产品的属性来划分，含有一定技术性界定标准的品类，也不同于平常超市货架上摆放规划的品类。这里所指的品类是基于消费者的心智，根源于认知中的优势资源。王老吉创新性地开发出“预防上火的饮料"的新品类，是基于中国人千百年来对凉茶具有“清热解毒祛湿"的认知，凉茶属于国家级认知的优势资源，王老吉这个品牌才能红火起来。 品类储存在客户的心智之中，企业关键在于要如何建立起客户认知中的优势资源。在客户的心智挖掘上，不要小看人的大脑，这里是最深奥、最不可估量的源泉。只要打得够准、挖得够深，就会为品牌源源不断地提供甘甜的泉水。这是打造品牌的企业意想不到的，又在情理之中。所以，在打造品牌的时候，千万别忘记品牌背后的品类，它才是重中之重。 一个品牌对应着一个品类。如果说一种水可以养一种鱼的话，那么品类就是水，而品牌就是鱼。如果鱼死了，通常是水的问题，证明这种鱼不适合在这种水里生长。品牌想要健康的成长，必须找到适合成长的品类。 品类内核VS品类外延 将品牌归属品类之后，一定要丰富品类内核与品类外延，否则，品类就像无水之源。 品类内核是品类创新成功的关键所在。离品类内核越近的创新，越容易得到客户的认可。在食用油里面，有豆油、花生油、菜籽油、玉米油等品类，为什么花生油品类的品牌销售额最大呢？这得益于鲁花第一个推广花生油，使花生油的品类内核与客户认知最近。直到现在，无论其他品类的食用油采取什么推广策略，花生油这个品类中的品牌的领先地位都没有改变。花生油已经建立了牢固的认知优势。 品类外延决定了品类大小。品类外延越广，品牌成长力量越强大。露露开创了杏仁露的品类，并且成为品类中的领导品牌。但是，杏仁露这个品类外延有点小，不能支持露露扩大市场份额，导致露露品牌一直处于徘徊阶段。即便现在露露扩大使用场合，也无法摆脱品类外延的限制。 自然界讲究成双成对，品类也是由品类内核与品类外延构成的，品类内核与品类外延宛如双翼，只有彼此结合，品牌才能比翼双飞。 品类的领导品牌VS品类的后进品牌 每个品类都有一个领导品牌，领导品牌具有天生的优势，这个优势是客户赋予的。例如，这个领导品牌的产品口味不太好，但客户都说这个口味好、是正宗的，就像王老吉凉茶一样，喝下去总感觉甜，如果以凉茶的标准去衡量，王老吉的凉茶口味肯定不好。由于王老吉是品类的领导品牌，具有领导品牌天生的优势，所以客户认为王老吉这种偏甜的口味就是好的、正宗的。 领导品牌这种天生的优势成了后进品牌的阻力，因为这些后进品牌无论产品多么出色，客户也不会认为是最好的。可能还会反问一句：“既然你的产品那么好，为什么不能成为领导品牌呢？" 后进品牌，一定要清楚自己的地位，自己没有领导品牌的天生优势。但是，从品类的角度出发，就会发现在客户的心智里，有两种认知上的优势资源。一种认知上的优势资源已经属于领导品牌，另一种认知上的优势资源会给予众多后进品牌中的一员。后进品牌的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。 可乐之战最能说明品类上的两种认知。百事可乐作为众多可乐饮料中的后进品牌，面对可口可乐这个领导品牌，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都被可口可乐无情地拒绝了。百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战。但是无论通过什么营销活动手段，都无法动摇可口可乐这个领导品牌。最后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是开发“新一代的可乐"。 实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔。把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，在认知上是属于传统的、老年人喝的可乐；另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代人的可乐，认知上是年轻人喝的可乐。可口可乐是红色，百事可乐就是蓝色，红色再耀眼，也不能掩盖蓝色。 相对于王老吉这个领导品牌来说，众多的凉茶品牌自然属于后进品牌。做为后进品牌，首先要清楚自己在品类中的位置。如果连这一点都没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，也无法超越王老吉这个领导品牌。 作为领导品牌的王老吉也有弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上的优势资源。王老吉领导品牌没有占据的优势资源，自然成为了后进凉茶品牌进攻的重点。 后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌的弱点，这个弱点是领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价，这就为后进凉茶品牌提供了机会。但是，后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以取代领导品牌了，那么，就会逐渐成为品类中弱势企业。 当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。开发新品类，关键在于一定要基于原来的品类来开发。否则，就会在客户的心智中混淆认知的优势资源，结果无论如何努力，也无法让客户购买产品。 这便是品类创新的秘密，宛如一粒播种在泥土里的种子，当它开始酝酿生命发芽时，什么东西能够阻挡它的生长呢？即使在泥土上面压一块厚重的石头，这粒种子还是会破土而出的，没有什么东西可以阻止它的成长。 小贴士 品牌必须有一个归属，那就是主导一个品类，然后丰富品类内核与品类外延，以便形成品类认知与满足品类需求。除此之外，我们没有其他的选择了。 第2节 品牌重新定位 品牌重新定位，简单易行，不要想得太复杂。 品牌重新定位，并不是将原来的全部否定，而是在原来认知的基础上，提炼出更加适应市场发展的概念。 品牌重新定位，是为了适应市场发展变化而做出的反应。然而，大多数中小企业不品牌重新定位而遭到市场的淘汰。 始于战术 每一个能够促进人类进步的观念，我们都必须好好地掌握与运用。定位为营销界影响至深的观念，可以帮助我们企业创建强势品牌。然而，许多企业都不知道该怎么重新定位，导致在建品牌的过程中出现错位，利用重新定位建品牌的企业值得警惕。 重新定位其实也是定位，只不过原来的定位已经不适应市场发展的需求，必须重新做出定位。而定位理论是美国的两位营销大师艾8226;里斯和杰克8226;特劳特于20世纪70年代提出来的。经过了30多年的发展，定位理论广泛应用于营销领域。 从两位大师当时的从业背景来看，定位是为了解决广告传播效率低下而寻找的最简单且最有效的方法。因为，应对当时美国传播过度最好的策略就是“简化信息"，让顾客更容易接收信息。何况，战略目标在多变的市场环境中变得毫无意义了，唯一可行的方法就是寻找到能够满足预期客户头脑中认知的战术来打动客户。 所以，定位始于战术，源于一种传播意义上的沟通战术，是战略诞生之前的核心，起着支配战略发展的作用，进而提升到战略的高度。 定位的作用在于提出战术，围绕战术寻找突破口，让企业集中资源进行品牌营销，进而实现提升企业运营效率的战略目标。在抗日战争时期，游击战作为从实践中总结出来的战术逐渐应用于战争之中，随后不断地让这一战术提升到战略的高度，最终取得了抗战的全面胜利。 如今，卖产品的时代一去不复返，赢得竞争胜利的前提必须以品牌为核心。建品牌讲究战术与战略的完美结合，不像广告企业那样以创意来“忽悠"客户。在建品牌的过程中，必须具有很强的战术以及战略执行力，否则企业追求的创意就是海市蜃楼。 事实上，广告企业所谓的创造性，只不过是广告企业的谋生工具。简单地说“只不过是想想创意‘忽悠’客户吧！"并不符合定位这一战术的创意，如果脱离了传播意义上的沟通战术，那么创意将一文不值。 定位应用非常广泛，可以当成一种传播工具。我们应用定位，包括重新定位，一定要先从战术的角度去应用，这样不但要明确自己要去什么地方，更要在未动身之前想好路线，这样就不会迷失方向。 定位简洁 我们知道定位不是企业想如何给产品定位，而是顾客头脑如何给产品定位，更重要的是定位需要简洁。 我们前面谈到定位是在美国传播过度的基础上产生的，那么传播过度已经让大脑超载负荷，越来越多的产品，让预期客户应接不暇、无所适从，预期客户不知道该如何选择。现在的中国市场同样面临着“缺乏交流"的问题，特别是大企业，老板和基层员工基本上无交流。然而，基层员工每时每刻都在市场的最前沿，最熟悉客户，最了解客户的反馈信息。但是，最真实的“情报"却在基层员工的头脑中被忽略掉，因为老板永远想不到要和他们“交流"；基层员工想找老板“交流"，可是没有机会。缺乏沟通成了阻碍企业发展的问题，所以不懂“沟通战术"的老板，只能凭感觉展开传播活动了，造成传播过度，麻烦也紧跟着出现了。
媒体不断增多是传播过度的另一个主因。传统的电台、电视、报纸、杂志四大媒体，加上现在已经诞生或正在诞生的新媒体，为传播信息而生的媒体越来越多了。越来越多的媒体却让消费者接受信息更加困难。 广告过多，是广告传播效率降低的原因。而且，越来越多的人不相信广告所传播的信息了，广告的可信度受到了严峻的考验。 产品越来越多也是传播过度不容忽视的原因。现在，随便到哪个大商场看一看，琳琅满目的产品摆满货架，那么多的产品让你应接不暇，这也是许多企业进行产品延伸的“杰作"。 为此，面临传播过度造成的诸多问题，我们在传播定位的过程中，一定要让定位简洁，让定位可以直接抵达预期客户的头脑。最好的办法就是用一个词来定位品牌。比如，在快餐品类里，麦当劳传播的信息是“炸"，肯德基传播的信息是“烤"，真功夫传播的信息是“蒸"等，这样客户的头脑就很清晰，定位简洁清晰，品牌传播就有效果。 定位需要简洁，并不是要我们企业随便找一个词，而是通过市场竞争的状况，寻找出一个属于品牌的词，这个词必须是专属的。假如使用了别人已经在顾客头脑中建立的词，传播也不会奏效。 我们不是单纯地为了规避传播过度的现象而简化定位，而是为了让品牌获得竞争优势，这个优势就是品牌的差异化，唯有这样才能体现出品牌的优势。 明确品类 传播过度导致客户头脑混乱，客户为了选择到自己喜欢的品牌，必然要动一番脑筋。这个时候，客户应对信息的办法就是进行归类，也就是在头脑中自动对品牌进行归类与排序，客户将同一品类的品牌归为一类。比如把可口可乐、百事可乐、非常可乐等品牌归为一类，称为可乐品类，然后针对可乐品类的品牌进行排序，一般是可口可乐排第一位，百事可乐排第二位。在品类上排序第一的，往往是客户消费最多的，同时也是领导品牌。 定位有不同的方法，但必须将品牌放在预期客户大脑中最佳的位置，在认知的优势中明确品类。具体实施的过程中可以把自己定位为领导者，也可以针对领导者进行定位。比如，格力聚焦空调品类资源，连续十多年销量第一，成为中国空调品类的第一品牌，这就是领导者定位；而七喜针对可乐含有咖啡因，把自己重新定位为“非可乐"的新品类，与原来的可乐品类产生了区别，这就是针对领导者进行的定位。 成为领导者的办法，就是看我们所在的行业有没有品牌开拓了行业的品类占据顾客的心智认知。如果没有，你就可以抢先占有；如果有，你就去分化出新品类，让自己的品牌代表一个新品类。 假如行业中已经有品牌在客户心智认知中占据了第一的位置，建议你不要去争当这个第一，与领导者展开正面的竞争无疑是用鸡蛋碰石头，无论你有多少鸡蛋也无济于事。比如美国的电脑战，IBM已经建立了“主机电脑"的认知，最好的办法就是去分化它，开创新品类与其竞争，比如戴尔的“直销电脑"。 做领导者对立面的方法，就是我们必须要了解领导者的强势所在，并且要找到领导者不可回避的弱点，即强势中的弱势，然后聚焦所有的力量去攻击领导者的弱点，就有机会成为第二品牌。 跟随领导者的传播策略来实施企业战略，企业注定会失败。因为领导者已经在客户头脑中建立起认知，我们再跟着宣传，只能为领导者做嫁衣，帮助领导者巩固认知。 中小企业一定要具备玩游戏的心理，因为定位本身就是一种游戏，游戏有输有赢，为了减少我们输的次数，提高赢的概率，我们必须洞察定位的真相，从中寻找到克敌制胜的策略。阿里巴巴的马云说过：“心中无敌，才能无敌于天下。"重新定位，必须在定位之中无定位。 小贴士 品牌重新定位，即原来的定位违背了客户固有的认知，或者市场发生变化需要做出概念的调整，以保持品牌的竞争力。第3节 样板市场打造 打造样板市场不是简单地在一个区域里做好就行了，样板市场的打造需要具备示范效应，吸引更多的市场来选择加盟。样板市场是一面镜子，照映出品牌的真正面貌，而且，时时给予企业督促，提醒打造企业样板市场。 没有样板市场 大多数的中小企业没有样板市场，或者不注重样板市场的打造，没少投入资源与精力，可是业绩依然不见起色。 一家做内衣的中小企业，本来内衣行业竞争就激烈，老板还寄希望于全国招商，希望通过招商来解决开拓市场的问题。但是，在展销会上，加盟商都问企业的样板店或者样板市场在哪里，老板说不出来。生存了好几年，仅仅是依靠自己积累的渠道资源，当他将这些资源用完时，市场的瓶颈就出现了，完全没有想到要去做一个样板店，或选择开拓一个具有示范效应的样板市场，招商的结果可想而知。 没有样板市场，意味着市场开拓没有重点，好像每个市场都是重点，可是看哪个市场都没有重点，最后市场拓展不利。这时候，我们已经觉得有建样板市场的必要了，但是为时已晚。 另外，中小企业不知道样板市场为何物，中小企业没有打造样板市场的思路，只知道将产品放到市场上去，不知道如何让市场将产品更好地卖出去。 所以，中小企业一定要明白什么是样板市场，就是具有一定示范效应的市场，如果想让企业开拓市场事半功倍，必须打造样板市场。 选择时机 时机选择正确与否，关系到样板市场打造的效果，快不行，慢也不行。选择最好的时机，就是在中小企业需要开拓市场之时。 比如，房地产商建好楼盘，一般都会有样板房，目的是让购房者体验要购买的房子的真实情境，加快购房者做出购买的决策。但是，做样板房的时机选择要把握得非常好，就是开始预售的时候，不要等已经开始销售了，样板房还没有做好，购房者没有样板房可看一定不行；然而，离销售期还远，样板房就做好了放在那里发旧，购房者看了会对购房决策有影响。 既然中小企业没有那么多资源、精力投入到所有市场中，但必须在其他市场拓展前建设好样板市场，样板市场的示范效应一定会促进其他市场的发展。 选择样板市场 打造样板市场的目的，在于样板市场可以为开拓其他的市场产生有利的影响，从而节省企业开拓市场的费用。 好记星，在样板市场的选择上，就有一定的技巧性。它选择的不是北京、上海、广州、深圳这样的一线城市，而是选择了重视教育、代理商执行力强的济南、武汉做为样板市场，使好记星风靡一时。而名人电子词典，选择了市场基础较好、具有一定代表性的江苏、哈尔滨作为样板市场，也一样获得了成功。 样板市场一定要避开竞争对手的强项，一定要让客户觉得在这个品类市场上，中小企业的产品才是自己想要的，抑或是这个行业的首选品牌。 除了要避开竞争对手的强项之外，还要考虑这个市场是否有实力，本身有这个实力，才能起到示范作用。 样板市场的核心要点 打造样板市场，无非是让客户相信中小企业的实力，并且让样板市场具有一定的示范效应。 无论是面对代理经销商，还是面对终端客户，样板市场的示范效应可以产生不可估量的作用。 想要做好样板市场，中小企业必须把握住以下核心要点。 1实质性的内涵 我们不能像打造传统的样板市场一样，将样板市场当成了企业的“脸面"，这样只是虚有其表，而没有实质性的内涵。脸面的事情，是一时半刻的表现，我们追求的是持久的内涵，做表面文章的东西，是不能赢得市场的。 实质性的内涵，即中小企业在市场上展示出来的东西，想得到外面的客户的认可，那么，企业内部必须进行配合。比如，展示出来的产品具有防水的功能，但是由于产品的某些技术问题，防水只是一定程度上的防水，浸泡水中久了，就不一定能防水了，那么，企业内部必须解决这个问题。否则，就不要向客户展示产品的防水功能。 这种实质性的内涵，一定要让客户看得见摸得着，不能虚有其表，中看不中用。市场上许多中小企业的业务不能持续性地发展，就是产品实质性的内涵没有充分表现出来或中看不中用。 2战略性的布局 战略布局样板市场，不要将样板市场堆积在一起，否则，我们希望的示范效应将无法发挥作用。在资源、人力、时间不允许的情况下，从战略角度来讲，打造样板市场是为市场壮大埋伏下的关键性棋子，这颗关键性的棋子会在关键时刻，为中小企业发挥出关键性的作用。 例如，一家中小企业选择了一两个样板市场，将这一两个样板市场做成熟，再进一步推出其他的样板市场，然后再进一步面向全国，进行有战略性的布局。中国幅员辽阔，东南西北差异较大，我们更应该去战略性的布局样板市场了。 最起码，当中小企业拥有一个样板市场时，一定要将这个样板市场做好、做扎实，不要想着马上投入资源去扩张。否则，在样板市场还没有巩固时，我们一旦将资源投放到其他的样板市场上，虎视眈眈的竞争对手马上就会抢走我们样板市场的果实。 3放大性的优势 打造样板市场，可以屏蔽掉中小企业的弱点，将中小企业的优势放大。因为中小企业在许多方面都还不完善，集中精力将样板市场打造好，让客户感觉到中小企业的强大，而不是将中小企业当成三流的企业。 如果中小企业拥有一项领先技术，或者是行业里的革命性的产品，那么，这就是中小企业打造样板市场的最大优势，必须将这个革命性的技术或产品放大，在能够表现的地方都表现出来。 如果我们不看实际情况，将我们的优势以及劣势，都表现出来，那么受伤的只会是中小企业。 要将我们的优势放大、放大、再放大。这是屏蔽中小企业在成长过程中不足之处的最好方式。如果不凸显拥有的优势，产品就没有亮点。 小贴士 样板市场的打造，需要精益求精的精神与战略性的行动，唯有这样才能打动客户。 第4节 一致性宣传 让人们知道品牌，就需要宣传；让人们购买品牌，就需要一致性宣传。 一致性宣传，不是大面积的广告投入，做一致性的广告，是在各个不同的接触点，将品牌定位的概念传达下去。 经常更换宣传内容 中小企业每年都更换宣传的内容，更有甚者，一天一个样，完全没有重点可言。客户接受信息有一个时间的限度，信息换来换去的，不用说客户不能形成记忆，就是企业自己也一样没有什么印象，更不要去说宣传内容的简洁性与有效性了。 我们进行宣传目的就是让客户知道我们，从而购买我们的产品。可是我们宣传的内容频繁更换，结果就造成了产品滞销的被动局面。 一致性宣传目的在于销售 让内容与形象保持一致性，是我们对一致性的基本要求。在这个传播过度的社会里，没有一致性，就不能在客户心目中留下印象。 对于广告如何产生销售力，我们有着自己的理解和判断，通过多年的实践，逐渐总结出了一套行之有效的方法论，将其这归纳为： 我们一致性宣传的目的在于销售，所以，传递的内容与形象一定要明确。告诉目标客户我们的产品是用来做什么的，直截了当的告诉目标客户我们的产品有什么功能，并持续不断的把这样的诉求和主张重复下去，直到在目标客户的脑海中建立起牢固的认知。 中小企业千万别把一致性宣传弄复杂了，从而制约了销售。 广告不需要创意只需要记忆 在宣传上，我们经常强调广告要有创意，其实，我们不需要广告创新，只需要在目标客户的头脑里留有深刻的印象便可。 在大众的印象中，脑白金的广告似乎永远都离不开那两个多年不变的老头儿、老太太，在镜头前摇摇晃晃、怪声怪气地唱着：今年过节不收礼，收礼只收脑白金。像这样完全没有创意的广告，在广告精英的眼中无疑是典型的恶俗广告。每年中国十大恶俗广告评选活动中，脑白金都会榜上有名。可是，这样的广告具有很强的记忆力，对于宣传来说足够了。 事实上，确实有众多的品牌都是凭借着“没有创意的广告"而取得了成功。从娃哈哈“吃饭就是香"到金嗓子喉宝“保护嗓子请用金嗓子喉宝"，他们的广告都向客户传递着清晰的产品功能信息，并且多年来一直坚持这样的诉求和主张，所以都取得了成功。 我们一直认为客户是最健忘的，要想让客户记住产品信息，首先要给产品做出准确的定位，比如我们首先要清楚产品定位，其次是要传递出稳定的、不变的信息，具体形式就是广告中的符号保持不变，反复使用，才可以形成记忆。所以，广告基本上不需要创意，只需要加深客户记忆和印象即可。 人群定位非常关键 我们不能忽略接受宣传信息的对象，假如我们传递的信息不是针对我们的目标人群，那么所有的投入都将被浪费掉，最终一无所获。 脑白金在2011年11月8日央视招标的现场，史玉柱临时决定改变策略，放弃《新闻联播》后标版，转投《天气预报》1+1的广告标段，一举拿下了其中的四个标段，把信息传达给了目标人群。 无论是脑白金，还是黄金搭档，目标受众群定位在中国的二三四线市场，这是个拥有7亿人口的市场，而脑白金、黄金搭档主要针对金字塔中段的5亿人口，而这样的人群正是央视黄金时段覆盖面最广的一群人，正因为精准和广泛的覆盖，才能将信息有效地传达给自己的目标受众群，这也是其他媒体所无法达到的。这些年来史玉柱一直都坚持在央视标段的稳定投放，在别人看来一年几亿元的投放似乎像是在赌博，但实际的市场销售证明了这个投放策略其实是最安全的营销方式。 另外，为了保证广告达到效果，我们建议每次都把广告脚本事先做成几个不同版本的卡通效果，然后在目标受众群中进行测试，获得目标受众群认可的广告才能正式拍摄，拍摄好的样片也不要马上投放，先选择在一个区域市场内试播，效果好再选择在全国性媒体播放，效果不好的话就要重新创意和制作了。 小贴士 一致性宣传，是节省我们宣传成本，提高宣传效果的最佳做法。 第5节 企业每个人都要有品牌意识 没有意识的商业行为，被视为鲁莽的行动。这好比一只无头苍蝇，即使前面是敞开的窗户，也无法知晓正确的方向。 有思想才能让人强大，有品牌意识才能让企业强大。所以，中小企业建品牌，先从培养员工的品牌意识开始。 忽略员工品牌意识的培养 我们拘泥于过去的思想方式，从来没有意识到外面竞争的激烈，等到企业无法经营的时候，才意识到要改变，那时企业已经陷入了泥潭了。 一家中小企业实施了建品牌行动，直到半年后，需要相关员工来配合，员工看到企业新的Logo时，才知道企业实施了建品牌行动。这时候员工迷茫了，怎么企业这么晚才告诉我们，叫我们怎么去执行，员工一时之间失去了方向感。老板称这一行动需要保密，其实，秘密行动只是相对的。这是中小企业忽略培养员工品牌意识的典型作法。 许多中小企业建品牌时，觉得这只是老板的事情，或者是委托专业机构的责任，完全没有想过要从员工开始，去培养员工的品牌意识。 建品牌，有对外做的事情，也有对内做的事情。对内事情做的好坏，直接关系到对外事情的成败。培养员工的品牌意识，是建品牌万里长征的第一步。中小企业本来规范就小，需要动员全部力量来推动建品牌。 用品牌武装员工意识 将品牌意识植入员工的大脑，通过意识来引导行动，就会有意想不到的效果。有品牌意识，员工会时时刻刻想着为品牌服务，做维护品牌应该做的事情。比如，有品牌意识的员工，就会觉得必须提升产品的品质，因为这是建品牌的基础。 一家中小企业用品牌武装员工意识的方法特别值得学习，那就是在每周的例会上，都要强调我们为什么要做“家居服饰"第一品牌，让员工每周都能意识到企业要成为“家居服饰"第一品牌，经过两年的努力，这家中小企业在“家居服饰"这个品类的细分市场，占据了第一的位置。 从心理学来说，意识会在无形之中引导行动，让行动配合意识。因此，中小企业在实施建品牌的过程中，一定要将品牌意识灌输到员工的头脑中。 编制员工品牌指南 有了指南针，就不会迷失方向。中小企业如何培养员工的品牌意识，可以编制员工品牌指南，告诉员工建品牌的重要性，让员工明白建品牌与他们息息相关。 一本完整的员工品牌指南，首先要告诉员工为什么要建品牌，也就是企业的未来与方向；告诉员工建品牌需要做什么、遵循什么，让员工对品牌有明确的理念；告诉员工建品牌需要做什么的同时，也要告诉员工建品牌不能做什么，不能违背什么原则。 微软是做操作系统软件的，它在品牌指南里的理念就是每台电脑里面必须都安装上微软的操作系统软件。同时，告诉员工不需要在硬件上花费时间，所以，现在我们用的电脑，苹果的操作系统不是最好的，最好的是微软。 阿里巴巴提供网上贸易，它的品牌指南的理念就是让天下没有难做的生意，他的员工不断完善网上的贸易平台，而不是去想着像沃尔玛一样开更多的实体商店，仅仅想着为更多的商家提供更加便利与快捷的服务。 相当于员工品牌指南的《华为基本法》，在第一章企业的宗旨中写道：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。这就明确告诉了员工要做什么、不做什么。 品牌指南的理念明确，员工就不会去做对企业发展无用的事情，整个精力都会放在实践指南的理念上，员工就会有成就感。 编制员工的品牌指南，在形式上，假如企业资金充足的话，可以装订印刷出来，每人一本。员工品牌指南就像随身携带的指南针一样，可以随时拿出来看一看，避免在前进的路上偏离方向。 加强员工品牌意识培训 训练有素的军队肯定比没有经过正规训练的军队胜算大。驯化的马才能驰骋沙场，经过品牌意识培训的员工才能更好地发挥作用。 加强员工品牌意识要定期培训，要安排时间对建品牌的一些先进个人及思想进行表扬、分享。不管多忙，中小企业的老板都要抽出时间参与定期的培训，与员工一起碰撞出建品牌的火花。 市场多变会影响员工的意识，所以，除了定期培训外，不定期地加强员工的品牌意识还是有必要的。特别是销售团队，市场上竞争对手降价时，很容易在销售过程中做出有损品牌的举动，经常培训使品牌建设扎根于员工头脑，避免走弯路。 最后，我们要进行品牌大动员。当建品牌拉开帷幕时，面向全体员工举办“建品牌发布会"，将我们建品牌的远景规划告诉员工，激发出员工的拼搏精神。 小贴士 现在，中小企业必须培养全员品牌意识，让意识引导我们的经营活动。
