爱华网随着经济的发展，人们的收入水平不断提高，建材行业的买方和卖方都悄然改变。消费者的家居装修理念也随之改变，从最初讲究“实惠”、“实用”到注重格调品位和整体风格协调和效果。“整体家居”日渐流行。在卖方，企业在产品上的创新空间不断缩小，企业渴望通过产品延伸、满足消费者“一站式”的消费需求来推动企业进一步发展。在上述背景之下，“整体家居”概念受到买卖双方的共同重视。 近年，国内建材家居企业纷纷推出“整体家居”。例如，科勒、箭牌从卫浴领域跨界到瓷砖、厨柜；欧派从厨柜延伸到卫浴、衣柜领域。科宝博洛尼的“跨界”的范围更广：不仅涉足厨柜、衣柜、房门等领域，甚至还涉足家居装修的设计、施工等服务营销领域。圣象、大自然、生活家·巴洛克等地板企业也纷纷开始涉足木门、壁纸、厨柜、衣柜等领域。靠经营板材起家的德华兔宝宝，产品延伸至木门、衣柜、木地板等多个领域。瓷砖制造商马可波罗则推出了卫浴产品，“试水”整体家居。 尽管营销跨界运动声势很大，不过，迄今为止，试水者多，成功者却寥寥无几。相反在全新的领域，大多数品牌的表现与原来大相径庭。 我个人认为，众多知名家居建材企业之所以在产品线或品类延伸过程中遭遇滑铁卢，通常是因为陷入以下误区。 错误的进入时间 一些企业在“主业”并不稳固的情况下，贸然延伸至新的品类，“试水”整体家居。这造成原本有限的资金、人力过度分散，甚至拖累原有“主业”。笔者建议：企业在决定是否实施品类跨界之前，应当三思而后行，首先要审视自身的优势、行业地位、发展潜力，一定要在有能力确保原有的项目能够健康成长的前提下，再考虑延伸产品线，定位“整体家居”。 人才缺失 通常，家居建材企业在推进“整体家居”战略之时，都是抽调企业原有人员负责新项目，并没有按照专业化原则配置新项目的经营管理人员，导致在产品研发、制造等很多领域都远远落后于“专业”的竞争对手。对此，我认为：家居建材企业在实施整体家居策略、延伸新的产品领域时，应当招募、抽调专业化人才，整体战略应该本着“没人不动”的原则，延揽专业度高、熟悉新项目核心负责人员之后，再进行跨界延伸。 盲目利用原有渠道资源 渠道建设方面，许多家居建材企业涉足“整体家居”抑或延伸产品线、品类之后，在渠道上大多借力原有的经销商资源。尽管原有的经销商资源“得来全不费工夫”，但厂家却忽略了考查原有经销商的资源、能力是否符合新项目的经营要求，经销商是否有经营新产品、新项目的意愿，就“不管三七二十一”就令经销商接手销售新产品项目。 事实上，尽管家居建材产品各细分领域在营销手法上有其共性，但在细节上仍然存在很大差异，一如产品展示陈列、导购技巧，对产品花色品种的判断上，也都存在很大差异。厂商如果忽视这些差异，盲目奉行“拿来主义”的方针，套用原有产品运作方式，就可能导致新产品在区域市场上的失败。 另外，同样值得注意的是，一些经销商在人力、财力、店面等方面存在短板。这些经销商可能根本不具备经营新的产品项目的条件。为此，我个人建议，家居建材厂家在实施整体家居延伸产品新项目时，在遴选经销商时一定要本着“合适则用，不合适另择”的原则，有选择地共享原有产品的部分经销商，同时发展、补充一些新的合格经销商。 终端模式的误区 很多家居建材企业在延伸产品线抑或实施整体家居策略时，将其纳入企业的“整体家居馆”，将新的产品项目放在原有的终端门店中展示经营。例如，一些厂商将新的卫浴产品放在原有的瓷砖门店中经营、展示，构筑所谓的“整体陶瓷卫浴馆”；一些厂商将木门或橱柜、衣柜等新的产品项目放在原有的地板门店中经营、陈列，构筑所谓的“整体木制家居馆”（整木家居馆）；一些厂商将定制厨柜、衣柜与定制木门等合并成立所谓的“定制整体家居馆”；一些厂家将整体厨柜与卫浴产品合并成立所谓的“整体厨卫馆”。 笔者认为，上述做法并不正确。由于消费者对品牌的品类印象、品类联想在相当程度上已经固化，消费者在进入这类的所谓“整体家居馆”的时候，关注的焦点往往在原有产品上，容易忽略新导入产品。不少消费者在进入这类“整体家居馆”之前，就已经在家居建材市场订购了其他品牌的部分产品，这导致新产品叫好不叫座。 正确的做法是：考虑到消费者对品牌的品类印象、品类联想的惯性，加上目前大部分的家居建材市场都实施品类分区经营，家居建材企业在延伸产品线抑或实施整体家居战略时，应该整合利用现有门店、建立“整体家居馆”。
同时，建材厂商应当在家居建材市场进行专业分区，补充建立各品类的“专业店”，建设“整体家居馆”（多品类复合店）与单品类专业店相结合的终端策略。总之，如果企业延伸后的新业务与原有的产品项目分布在家居建材市场的区域分区，或者在消费者心目中，新旧品类不是不可分割的同类产品，就有必要分拆产品另建专业店。 企业在延伸产品线抑或推进“整体家居”战略时，应从以下四个维度考虑：进入时机是否恰当，人才结构是否支撑，如何在利用原有和建设新渠道之间权衡，采用怎样的终端模式。
