爱华网当俞永福还在联想投资时，他考察被投资企业首先会问，如果腾讯也做，你怎么办？ 后来他自己创业，成为UC优视公司CEO时，又常常被投资人问到，假如腾讯做，你怎么办？ 这个问题想了十余年，现在俞永福的答案很干脆：创业公司跟大公司比什么，就“比在一点上的压强”。 只有在一点上的压强足够大，你才能够穿破眼前的障碍。 在俞永福看来，这是所有创业最重要的一点。 而往往创业公司最容易犯的、最愚蠢的错误是，把风险分摊。“要比宽度，你绝对比不过大公司，导致你做的事情越多，你发展的阻力越大。” 如何把自己变成“一根针”？俞永福以为，创业公司最重要的第二个问题就是专注，在做减法的过程中，精准锁定目标。 “断臂求生” 减法，以退求进 顶着很大的阻力，在俞永福的“统战”下，UC优视去年砍掉了一个用户量达千万级别的“准金牛”产品——UC迅雷。 “我当时开玩笑说，任何一个像这样的产品拿到市场上，要融它1000万美元很Easy（容易）。”即便如此，俞永福还是主张“扼腕断臂”。不为别的，只因UC优视公司的核心产品是UC浏览器，所有的产品都应该围绕这一件事情，“我要把UC迅雷的研发资源，都向UC浏览器上调动。” 与创业之初相比，尤其是2009年年中之前的情形相比，手机浏览器市场已经是冰火两重天。“之前是无人识金，没有人会觉得手机浏览器是一个好的Business（生意）， 2009年之后是人人挖金。”俞永福和他的团队在当时就意识到，这个市场竞争会比较激烈，参与者不仅会有所有做PC浏览器的企业，还会有国内以及国际互联网巨头，以及大量的创新企业。“因为它的战略价值太高了”，这相当于移动互联网时代的新“入口”。 直到现在，作为市场的开拓者，UC优视浏览器一直把持国内手机浏览器市场第一的份额。不过在外界看来，似乎后进入者，如：腾讯的手机QQ、海豚、天天等的发展势头更为迅猛，尤其是携强大资源足以震慑八方的腾讯。 俞永福觉得腾讯并不可怕，就像在微软称霸的PC时代诞生了Google，在Google呼风唤雨时，长成了Facebook一样，总有一个突破口，是大家伙仅凭体量而无法垄断的，这里就是创业企业的机会。 他认为，在中国互联网软件领域过去的十几年中，腾讯除了在IM做到了第一，其他软件领域都没有做到第一，比如浏览器、安全、音乐、视频、P2P、输入法。 为什么？答案就是专业、专注。 UC优视公司现有1100人，其中有80%的工程师，集中在手机浏览器的产品开发上。“就这个体量，不用跟国内竞争对手比，就是跟微软、Google、苹果比，我们在全世界在（手机浏览器）这件事情上的投入资源最多。他们是几万人的工程师团队，但他们都有几百个产品。”俞永福坚信，创业公司只有在一点上的压强足够大，才能够穿破对手设置的重重阻碍。 即便UC优视内部很多人在情感上难以接受砍掉UC迅雷，但是在理性上，大家必须接受。为了UC浏览器这个大目标，要在资源上做出让路，集中火力突围，继而选择了在UC浏览器下开发下载功能，而非在UC浏览器之外，开发新的下载产品客户端的做法。 “通过做减法，目标才会越来越纯粹。”俞永福说。从去年下半年开始，UC优视公司内部以季度为单位，对每条产品线进行考核，通过做减法，以期实现快速向目标挺进。 深海潜水vs 广泛撒网 “我的规模就控制在110人” 从2006年创业至今，顽石互动100多人的团队就在做两款游戏产品。 要知道，在无线互联网游戏领域，现在的行情是“各领风骚三五日”，热点快速转移，很多产品的生命周期非常短。 “你会发现，就像鲨鱼闻到了血腥味道的时候，会蜂拥而至。”这是顽石互动创始人兼CEO吴刚眼里的竞争残酷。 自顽石互动的《二战风云》畅销了之后，吴刚注意到：在短短不到六个月的时间，大概有200多款类似的、策略性的游戏出现了。直接导致的结果就是，“这么大点儿的用户群，大家都去争，每一个公司都吃不饱，每一个公司会竞争得头破血流，还不如你去做一些比较冷门的游戏，大家能赚钱更多。” 在游戏公司，包括一些互联网企业，现在流行的产品开发战术是“广泛撒网”，以为这样机会会更多。但吴刚却认为，这是“非常错误的方法”。 “如果你真正发现了一个机会，你并不能把这个机会充分把握住，往下深化做好的话，你只是帮腾讯或者说很多类似的公司做了一个DEMO，让大家知道这个市场是有机会的。”吴刚相信，“深海潜水”远比“广泛撒网”更适合他们这样的创业公司。 其实，吴刚他们的《二战风云》，早在前年的时候就已经做完了，但因这个产品做得并不是很好，他们又改了半年。为什么呢？“如果我要吃，我想的是，能不能吃到足够大的一口。”吴刚说。 过去一年，顽石互动迎来有史以来最好的业绩。看着《二战风云》“日进斗金”，不是没有人建议过吴刚，再做《三战风云》、《四战风云》之类的产品。 “这事是这么简单的吗？就是脑子被什么踢了，他都知道这事不是那么简单”。吴刚明确拒绝做“巴依老爷”那样的财迷，他清醒地认识到，收入几千万的产品和上亿的产品，一定有很大的差异性，一个全球畅销产品一定是在价值观上能折服大多数用户的。 最近，吴刚从一家游戏上市公司挖了几个优质的工程师、游戏策划。尽管顽石互动一如既往地求才若渴，不过吴刚却有些固执地将团队的规模控制在110人左右。 “我不想让我的利润率降低，通过增加人手来创造新的利润和收入，对我来讲没有意义。”吴刚的逻辑是：提高公司利润率，才能给员工更高的薪水，而雇佣更牛的人，应该会让公司的利润率更高，而不是更低。 对于游戏公司来说，现在一万块钱左右的薪资档，是劳动力竞争白热化的市场。“我把它调到两万以上的时候，就没人跟我争了。” 顽石互动现在就两款产品，百十来号人，手中过亿人民币的资金。“谁能拼得过谁”，在吴刚看来，即便是腾讯来了，他都不怕竞争。“你用100万、10个人干一件事，我用几千万、40人干一件事，所以在一个局部上，我的劣势已经变成优势了。我甚至敢跟上市公司干仗。”吴刚说。 “UC现有1100人，80%的工程师都集中在手机浏览器的产品开发上。即使跟微软、Google、苹果比，我们在（手机浏览器）这件事情上的投入资源也最多。他们是几万人的工程师团队，但他们都有几百个产品。”俞永福说。 二次创业的“新加法” 变中求胜 如果没有切入团购业务和手机新平台，大众点评网或许已经成为国内第一家上市的、本地生活服务点评模式的平台公司。 大众点评网创始人兼CEO张涛曾透露：两年前，确曾有启动上市进程的考虑，但最终选择了放弃，转而再次扩张性融资。 现在，大众点评早已不是单纯的餐饮搜索，而是关注“吃喝玩乐”，是城市白领在本地生活服务方面发表评论、分享信息的平台。 前几年，大众点评一度给人的印象有些“慢吞吞”。是团购和移动互联网，帮助大众点评网冲破了想象力的天花板，找到了“二次创业”的感觉。尽管诚如张涛所言，在这些机会中也存在着很大的挑战。 在上马团购业务之后，2011年大众点评的员工数从不到300人，急速扩张到超过1600人。大众点评网也请了来自IBM的人力管理专家凌震文加盟，担任HR团队的副总裁。内部也有过分歧，找一个管理过上万人的大企业的人事专家来，是不是有点像高射炮打蚊子？ 很快，这就被证明是做“加法”必需的未雨绸缪。大众点评资深副总裁龙伟说，当知道未来要怎么扩张时，自然需要为你的决策做些准备。 现阶段，张涛主抓管理工作，其谨慎的背后是大众点评网相对稳健的扩张战略。在他看来，人的扩张是跟着公司的战略走。面对二次创业，企业就要考虑局部“加法”，在原有的基础之上夯实重点，变中求胜。 当UC优视成为员工超千人的中型创业公司后，俞永福坦言，感受到“前面有大山，后面有追兵”。 在UC优视公司内，通往俞永福办公室的过道墙上，贴着几张醒目的红色海报，其中一张的主题是“2012UC主打阵型”，包括：打赢四大战役、取得两项突破、解决三个问题。 前两项，俞永福刻意保密不谈。至于今年UC优视要解决的三个问题，他很明确，就是一个企业“快不起来”的三个问题：思想上懒惰、资源保障不够、以中层干部为主的公司“腰部”力量加强。 “对一个中型企业，我们最怕自己慢下来”。所以，从去年下半年开始，UC优视公司的整个管理运营都围绕三个关键词来运转：快、变化、拼业绩。 与创业初期“船小好调头”不同，创业公司到这个阶段要“变化”，会开始有阻力，很容易把变化变成了包袱。比如：公司内部会有不理解的声音，认为发展得不错，为什么还要老变。 在外界看来，一段时间以来，UC浏览器除了省流量、速度快以外，基本没有可以值得称道的体验，体验提升永远都赶不上高端用户的需求，也被一些竞争者赶超。 直到去年年中，UC优视公司发布U3内核的新浏览器，才让这样的尴尬有了明显改变。到2011年年底，全中国近5000万的Android手机用户中，已经有接近4000万人使用UC浏览器。 事实上，这个项目是UC优视公司在2008年立项的，当时在内部属于保密项目。俞永福曾透露，这样的保密项目组UC还有好几个，但是一家企业不可能同时无限制地铺摊子。所以在2011年，除了保密项目U3内核组，俞永福“按住”了好几条产品线，将其他产品开发人员调集到更主流的Android平台浏览器开发上。 当创业公司发展到中型阶段，结构调整绝非易事。“这时候，你的优势可能成为你的包袱。如果没有考虑到三年后产业环境变化，而是当你看到再投入时，已经没戏了。”这是俞永福的心得。唯有比大家伙提早看到三四年之后可能会出现的机会，且要果断出手。 在荒蛮的土地上建造未来的小王国，一个完全创新的事业，在竞争中可能没有对手，但同时也意味着它的无助，除了摸着石头过河，没有对比、没有坐标系就难以看到自己的不足；意味着它几乎无法预测，每一个细微的变动将给未来带来怎样的影响。 摸着石头过河，是创业公司必须要面对的挑战，也是创业最有魅力的地方。 钝鱼之产品主义 稳中求快 有这么一群公司，如Facebook、Zynga、Groupon、优酷、360等，能在短期内实现用户数规模和收入的快速增长；还有这么一些公司，看似发展缓慢，却能保证持续性地稳健增长。与中国大多数企业相比，它们的愿景更为清晰，对主业更为专注，对创新的追求更为实际，对内功的修炼更为倚重，对机会的追逐更为谨慎，对可持续发展更为看重。我们把它们称之为钝公司。 把产品放在手上任其自由生长，不刻意加以催熟 豆瓣douban 建立一个外在于图书、电影、音乐等产品的评价系统，帮助人们寻找信息。 2005年上线，豆瓣的得名来自于杨勃曾经居住的北京朝阳门附近的豆瓣胡同。 豆瓣网的内容都是用户随性随心而产生的。建立一个CRM 系统不应该是件难事，假以时日，在这个系统上进行营销、无论是线上还是线下，都将是别人无法复制的，因为复制者无法复制一个相对比较长的时间长度，一个人的365天和365个人的一天。 豆瓣融资路 在传统的小生意里给网民找优惠。 2003年由张涛创立于上海。 大众点评的核心价值在于其多年积累下来的POI信息（Point of Intrest，即用户通过手机和网络留下的兴趣点），而开放POI则意味着围绕着用户实施变化的兴趣点会产生无数应用创新的机会，互联网与线下传统商务之间有了实现互通的桥梁。 大众点评融资路
大众点评网CEO张涛 “你到底是做什么事情，核心是做什么，定位要清楚，把这个想清楚就不会轻易受到诱惑。” 互联网寻根问祖服务 核心竞争力来源于它庞大的基于家庭关系的人的数据库。它拥有数十亿人名的数据，可以让人们进行寻根，找到自己的祖先和远亲，甚至可以发现与某个名人之间存在的亲戚关系。比如它拥有1790～2000年的美国人口普查数据、各种移民记录、军队服役记录，甚至是旧报纸和杂志等等，甚至还可以追溯到13世纪当时剑桥大学的同学录。 钝公司走的是一条截然不同的道路。 它们不急于求成，不过分追求公司规模的急速扩张，而是恪守企业成长和经营的最基本逻辑，用心体验消费者的需求， 打造出一款用户黏性很高的产品。 这类公司，看似规模不大，速度不快，却能保证业绩持续性稳定增长。 速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹，但快也可以使得企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致快就是慢；相反，慢虽然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以让企业稳中求实，厚积薄发，吃得最多，走得最远，最终积跬步以致千里，企业发生质的飞跃，达到慢就是快的目的。
