家族资产管理模式研究 家电渠道管理模式研究



     从2009年到2012年,“渠道”可能是中国家电行业排在第一位的关键词,企业纷纷制定自己的渠道计划,进行渠道拓展试验。在喧嚣的背景下,企业更应该保持冷静,进行广泛研究,深入思考。研究渠道管理模式不在于简单罗列管理项目,而是要基于企业的任务诉求和产品特点。

  我认为,研究渠道管理模式要重点关注三个方面。

  首先,是分销结构以及分销结构与库存结构的关系。分销结构管理的本质是产业链盈利模式的设计、管理和维护。分销结构与上游库存结构的吻合度是管理的重要课题之一。管理和维护的手段,包括建立网点终端出样标准、政策设计与牵引、促销与推广活动、有针对性的培训等等。当然,任何一种盈利模式都要接受市场检验,要避免闭门造车式的盈利模式设计,在市场驱动和市场引导之间取得平衡。

  其次,管理软件系统的支持。基于多级交易订单的公共平台化、基于单据发生的统计模块,使得库存管理和分销管理更为清晰。交易信息必须向品牌商公开,品牌商必须拥有这种管理能力。软件系统的管理延伸,至少要把对二级商的管理纳入其中,以提高政策和营销活动的精准度和资源的使用效率。

  最后,分销与网点目标管理。基于市场容量和品牌竞争优势确定任务目标,对任务目标的完成所需要的分销商和网点数量进行“选择性分销”。首先,要确保渠道的深度,使产品能够到达足够深的市场末端。其次,在每个市场层级选择性地拓展渠道宽度,集中资源,锁定核心分销商和高价值网点。强调精准分销,提高成功率就是提高资源的使用效率,无效网点和低效率网点导致资源浪费。在拓展顺序上,要先对拓展目标进行分类,针对成长型、成熟型、高价值型网点进行资源分配,同时基于竞争现状灵活调整。

  可以预见,在未来的两三年内,家电品牌商的渠道竞争将更加激烈。从某种意义上说,这种竞争是品牌商渠道能力的全面竞争,而不只是产品和价格竞争。我认为,建立渠道管理标准、建立渠道标准管理制度、建设标准的竞争力是渠道策略研究的重点。

 家族资产管理模式研究 家电渠道管理模式研究
  建立渠道管理标准

  首先,渠道管理标准包括三大类十二项(详见下表)。

  其次,建立渠道管理标准,要遵照循序渐进的原则:框架结构—重要项目优先—次要项目分期—成熟度优先—完善和改进。

  建立渠道标准管理制度

  渠道管理标准的贯彻、执行与维护,需要企业对自己的营销组织和渠道成员有效地进行管理、约束、激励、指引。对此,我认为企业要正确认识以下三个问题。

  其一,组织行为惯性。一方面是国内市场GDP持续高增长和市场边际不断扩大,一方面是国外市场产业不断向中国转移,中国家电行业一直处于高速发展期,增长方式简单、直接、粗犷、快速,而目前的经济转型期正在促使竞争成为企业之间的模式竞争。由于形成了组织行为惯性,一些家电企业虽然制定了渠道战略,但是从战略制定进入战术执行环节时,往往存在诸多问题,具体表现为渠道策略不系统、规划不清晰、量化目标不明确、标准不严谨、考核不到位,没有在政策体系、价格体系、产品体系三大核心体系中体现出渠道战略的清晰意图。依靠简单的组织运动和市场自觉无法取得预期的效果,以标准维护渠道模式,以管理维护标准是当务之急。

  其二,精确营销与组织活力。上个世纪90年代,超市、KA等业态高速发展,导致中国商业格局出现重大变化,一、二级市场大规模扩容,与此同时也带来了负面影响,掩盖了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、竞争力低的问题。而专卖店作为渠道拓展模式之一,家电企业走了一条曲折的道路,总体来说成功率不高。本文不对此进行评价,但是要指出的是:以渠道的成功率提升组织的营销水平,激发组织活力,在大规模制造、大规模销售的行业发展基本定律下,强化资源投入的准确度、产出度,强调营销目标的规划能力和精准度,强化战略转化能力,是当前家电企业一项重要的任务。

  其三,短期效应与长期能力。家电企业应该基于传统优势和发展经验将短期效应最大化,同时进行以体系、规划、标准为主的长期能力建设。要全面评估组织能力,明确组织建设和发展的方向以及重点建设的能力,并在当前具体的业务情境中以渠道拓展为契机,重点将政策体系、价格体系、产品体系向渠道纵深延伸,通过标准制定和执行,有策略、有目标、有效率地开展可以带来品牌影响力的营销活动。

  关于渠道标准管理制度和手段,可以分为三个层面:

  首先是直接管理功能层面,包括考核和政策两部分。考核是对组织行为管理和控制最具导向型、最具约束力、最具作用力的管理手段和杠杆,政策则是对渠道成员行为最具导向型、最具约束力、最具作用力的管理手段和杠杆。

  考核:标准必须进入绩效考核体系。标准进入绩效考核体系,首先要在正负激励方式和程度上要有策略性的原则。绩效考核体系形成四个区间,如下图所示:

  政策:是对渠道成员标准执行最有力、最有效的管理,包括销售政策、市场政策两部分。政策的兑现必须有相当的权重与渠道管理标准对接和挂钩,用以规范、指引、激励渠道成员的业务行为更符合企业战略。管理环节包括政策设计、推动执行、检查审核三个方面,应由不同的组织功能来完成,形成系统管理能力和相互制约的机制。

  其次是辅助管理功能层面,主要包括培训和检查。要建立常态化的机制。对于培训对象,要从组织内部延伸到渠道成员的员工并及时检验培训效果。通过长效的检查机制,监督、改善标准的执行情况。应赋予检查机构相应的处罚权利,包括罚款、扣减及取消政策和市场费用、资格重新审定等。对于各项处罚规定,要制定合同协议附件或者以条款约定为形式的管理制度。处罚对象包括组织内部成员和渠道成员。

  最后是完善与改进层面,任何管理制度和方法都要有阶段适用性的特点。根据渠道发展阶段的不同,对管理强度、项目及权重做出调整,但应保持整体框架的稳定性和调整频次的合理性。一是将管理标准进行分层排序,对原则重要、阶段性重要和一般性标准设置不同的管理强度,确保首先到达主要和重要标准;二是以季度或者半年为单位,进行梳理、完善和改进。

  建设标准的竞争力

  标准的制定必须同时基于两种需求,一是企业的发展战略,二是竞争。在制定标准时,如何引入竞争因素,进行基于市场格局和企业本身发展的考量是非常重要的。建设标准的竞争力应遵循“四优原则”。

  1.渠道深度竞争优先于渠道宽度。

  先完成渠道深度到达,打通垂直管道,再选择性地进行各级市场的宽度建设。

  渠道深度优先将为渠道模式建设和复制提供重要的实践依据。

  2.渠道质量竞争优于数量竞争。

  渠道网点的数量重要,但质量更重要。相对数量多,拥有优质客户、优质地域资源、优质网点资源,可以对渠道发挥更强大的影响力。

  发展高价值、高质量的网点,将奠定更为牢固的渠道基础,有利于企业集中资源产生最大的效益。

  3.渠道战略竞争优于产品竞争。

  渠道战略竞争主要是指综合和整合的能力及其市场表现,多品类的结构分销优于产品分销。

  主观、客观条件不同,不同品类的组合方式、组合程度会有所不同,但是一定优于简单的产品竞争。

  4.渠道营销竞争优于价格竞争。

  丰富、高频次、符合地域消费特点的营销活动,将给渠道带来竞争力。

  市场活动的策划和执行能力优于简单的价格竞争力。

  

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