爱华网企业发展的核心问题和企业家最关心的问题，就是小企业变成大企业，大企业变成伟大企业，总之就是企业如何持续健康发展的问题。这一目标实现起来并不容易，很多企业都逃不过“烟花般”的命运。朗讯、通用汽车、宝丽来、柯达……都曾经被公认为伟大企业，可是如今，朗讯被兼并了，通用汽车变为国营企业，宝丽来破产了，柯达被破产保护……如何避免企业“烟花般”的命运，正是中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理中心教授杨国安所著的《组织能力的突破》一书，想破解的问题。
一个企业如何才能成功，才能持续成长为一家伟大企业，美国管理学家迈克尔 · 波特曾经提出了著名的“五力分析模型”：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，五种力量的不同组合变化，会影响企业的成败与可持续发展。波特“五力模型”的核心思想，就是要找对产业，扩大市场占有率，成为市场的领导者。 但斗转星移，科技进步日新月异，消费观念由迎合走向引导，企业的市场地位稍纵即逝，波特的“五力模型”在20世纪80年代之后越来越不管用，统计发现，波特当时预测的前五名都落空了。在《组织能力的突破》一书中，杨国安教授对此进行了分析，过去考虑企业的竞争优势，多集中在外部环境的分析和对明确定位的强调，现在则需要更多考虑从内部建立起竞争优势，定位需要更多强调“灵活”。 杨国安教授根据对阿里巴巴、东风日产、东软、复星、宏碁、迈瑞、玫琳凯、苏宁、星巴克九家企业的现场调研指出，面对不断变化的经营环境，企业必须突破过去的管理模式，建设与新战略相匹配的组织能力；企业必须不断创新，并在创新之后将战略所需的新的组织能力深植于组织之内。在《组织能力的突破》一书中，杨国安教授明确提出组织能力是企业持续健康发展DNA的观念。在杨国安教授看来，企业组织能力包括了员工的心态、员工的能力和员工的管理三个方面，它让企业竞争力的建构回到人本身上来，只有通过企业组织能力的建设和突破，才能有效整合企业的科技、财务及策略等资源实力，才能为顾客提供快速更佳的服务，从而取得竞争优势。 作为企业持续健康发展的DNA，每一家企业都有独特的组织能力，不同的组织能力会局限或强化企业在不同层面的表现。员工的心态牵涉到员工愿不愿做的问题，实质是企业文化的培养问题；员工的能力实质是一个胜任力问题，是实现企业理想的基础条件；员工的管理，就是要通过企业的基础架构流程及组织结构让有意愿也有能力的员工能够出效果，能够保持持续的动力。企业的组织能力突破，必须靠员工的心态、员工的能力和员工的管理三个方面的相互配合，少了任何一个层面，都会使所有的努力功败垂成。 心态决定思想，思想决定行为，行为决定习惯，员工心态的好坏与企业持续健康发展直接相关。一个好的员工，应该具备12种心态，即积极乐观、学习进取、诚实勤奋务实、自信和行动、合作与创新、坚韧执着、负责和企业主人翁、感恩和付出、归零和肯于改变、成就与致富、敬业、热忱与专注、谦虚与包容。如何管理员工的心态，杨国安教授是比较认同彼得 · 圣吉的观点的，建设学习型组织，重在“五项修炼”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。 如何提升员工的能力？杨国安教授在《组织能力的突破》中，也给出了有操作性的建议。一个企业要持续健康发展，需要从员工能力厘定、员工能力审核、员工能力提升三个方面进行员工能力规划。能力厘定就是要根据企业近期的战略规划，弄清楚企业究竟需要什么样的人才，需要的人才的数量是多少，这些人才必须具备什么样的能力；员工能力审核就是结合能力厘定算清楚目前企业人才的数量和质量差距；员工能力提升可以采取内建、外购、解雇、留才和外借五种方式。对此，企业人力资源管理部门就必须编辑企业能力字典，让高管参与达成共识，并让高管在艰难决定时刻坚持自己的承诺，让能力模型在企业内部落地。 员工的管理，实际上就是如何为员工提供有效的发展平台和政策的问题。实际上在员工的管理中，一直存在一个组织悖论，即是追求短期效率还是长期适应能力的问题。很多时候，企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；而为了得到高效率，企业组织的结构也就越加趋于严谨和稳定。但是，企业的效率越高，对此时此地环境的适应越好，它对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。应对这个悖论的最好办法，杨国安教授在《组织能力的突破》中给出的答案是：用价值观驱动管理，需要经常打破组织结构的稳定性。 如果组织能力发展滞后于企业的成长，很快就会遭遇成长的天花板。在《组织能力的突破》中，杨国安教授认为突破企业成长瓶颈的成功经验包括3个“突破”——高管理念的突破、战略方向的突破和组织能力的突破。其中，高管理念的突破是最难的，组织能力的突破是最关键和最基础的，如果组织能力能够实现突破，就可以促进高管不断地否定自己，不断地思考，从而带来高管理念的突破和战略方向的突破。 最近的20年是中国企业成长发展最好的时期，截止2010年年末，中国就已经在全球178个国家(地区)有了16万家境外企业，但至今还没有诞生一家像苹果、微软这样的伟大企业。发展最好的时期，也是拷问我们智慧最猛烈的时期，德隆、三鹿、波导、UT斯达康、爱多、太阳神、夏新电子、实德……这些曾经的明星企业，似乎也难以改变“烟花企业”的魔咒。面对如此窘境，杨国安教授抛出组织能力突破的三个前置性问题：经营环境变化是持续性的还是颠覆性？所处的产业是从事工业经济还是知识经济？处于企业生命周期哪个阶段？ 无论如何，建立与企业战略相匹配的组织能力，对企业的持续健康发展都是至关重要的。如何实现组织能力的突破，杨国安教授在《组织能力的突破》中剖析的九个新鲜实证案例和可操作性建议，对驱使我们的企业不断去找寻新的发展战略和新的组织能力，是值得一读和一试的。
