爱华网引子： 刘总经过半年左右的努力，上任营销总监后，将公司的营销规划、预算、策略都制定好了，并且也对大区经理进行了任务分解，签订了经营责任书，刘总准备大干一场。可是，这些规划、策略如何落地实施，也就是说，一线人员通过什么样的营销管理体系，才能最促进其积极性的发挥，怎样才能取得最好的效果与效率呢？ 刘总面对的问题就是：作为公司的营销负责人，如何设计合理的营销管理体系呢？ 他最棘手的两个问题：一是假如驻外管理放任大区经理来管，这样他最轻松，只问结果就行。可是，大区经理在一线，将是完全基于业绩目标的管理，有可能会跨越公司的红线之外，还有公司的竞争目标、区域拓展目标、品牌发展目标、中高档产品发展目标可能都会游离于他们的管理之外。二是公司的平台管理人员不了解市场，即使有很多的管理工具与报表，无目的的让一线按公司管理体系来上交文件，却难以实现真正的管理实效。 每月大区经理好不容易回来一趟的营销管理会议，将销售工作进行管理安排，可是感觉总是达不到预想效果。 营销管理体系到底该如何建设呢？ 营销管理的本质 很多中小型企业的老总们认为管理没有什么用，认为太多繁文缛节与过程，抵制了创意与主观能动性的发挥，所以，他们排斥流程、制度、表格等。其实，现实当中，管理与经营是企业的二大主题，只是很多企业的管理运用过程中，自觉不自觉地让经营服务于管理，所以，最后都被管理所累，经营业绩又没有被提升上来，从而对管理失去信心！ 而真正的管理，应该是，服从于经营（当然，经营最重要的工作就是营销工作）！也就是说，企业的目的，应是将经营搞好，在将经营搞好的过程中，需要管理手段切入；而不是企业的最终目的，是将管理搞好，所以，经营（如营销各项工作）工作要屈就于管理制度、流程、表格工具等等。 营销管理的本质：提高业绩，并且是可持续性的提高业绩。 内部管理的本质：进行内部工作的制度化、流程化、考核化、标准化等，使企业内部运行更规范、可控等。更加有利于计划、组织、指挥、协调、控制。 有了此种认识，知道了经营与管理在企业中的关系，了解了营销管理与内部管理的一些不同，刘总豁然开朗，对公司的营销体系构建进行了如下内容的调整。 目标管理 刘总首先针对规划中的年度目标，进行了销售目标、市场目标、竞争目标、财务目标、区域目标等的分解。 目标管理，对一线来讲，有具体目标可实施，而不只是要结果。对于公司管理层来讲，则能针对性制定管理工具。 太多企业将一些数字当作业绩目标，如年度销售额要达100个亿，要做2000家终端店，要达成38%的市场份额等等。其实，这些，如果没有分解成一线最基层员工的具体工作，即每个时间、每个区域、每个产品、每个客户该具体做些什么样的工作，基本上这只是一串数字而已！ 刘总此次将销售目标进行了每天、每个客户、每个产品、每个业务人员、每个区域、每个新品的分解！也就是说，他将自己的年度业绩目标（数字）分解成了一个一个单元的工作，这每个工作单元汇总起来，就是他的总体目标。原来在制定目标时，都是由一线自己去分解的，结果发现，如果是一个总体数字，他们很难自己分解得细致到每个行动，要么就是一个月过了大半月了工作才完成不到30%，要么工作就全部压在主管身上！ 同理，刘总还将市场目标（如市场占有率）、竞争目标（如在某个具体指标上超越对手，成为市场第一等）、财务目标（费用、毛利值等）、区域目标（如哪个是重点投入市场并且有重点投入等）进行了每天、每个客户、每个产品、每个业务人员、每个新品的分解。使得一线业务人员知道自己每个动作都与公司总体目标关联着，自己每个月的业绩要靠这些细化的目标累积完成才可能实现！ 国际大公司为什么能够长盛不衰，即使业务遍及全球二百个以上的国家，公司的战略目标还能达成，就是因为一线员工每天的工作目标是与其全球的战略目标能对接的。也即每个员工的每一项工作基本上都是直指公司的战略目标，其工作目标只是公司的战略目标的分解。有个这个目标分解，公司的战略目标能不实现吗？ 闭环管理 刘总认为：整个营销管理就像是一个圆，目标管理只是营销管理这个圆的起始点，一线营销人员的工作，就像沿着一个圆的轨迹进行在管理制度下的主观能动性操作，但最终一定要回到圆的起始点。回到了起始点，说明，任务完成了，取得了效果。即使没有回到起始点，即没完成目标，也要分析到没回到原点即完成任务的原因，便于下个月改进。这就是闭环管理的道理。 经过与多企业高层沟通发现，老板其实最担心就是活动执行后，没人回馈效果。都说企业的执行力存在问题。其实，督导与跟进非常重要。在这个闭环管理中，一线主管和内部管理部门的人员，应随时针对一线人员的过程表现，随时进行督导、纠正和帮扶。很多时候执行不到位，是因为没有跟踪一线人员的过程。而真正到要结果时，由于过程中没有改善，业绩没完成，为时已晚。 刘总于是从年初开始，便对应目标，建立了较完善的督导机制：一线人员当天用短信、电话随时进行工作汇报，一周用尽量精简但能反映实绩的表格进行汇报，内部管理人员固定时间进行数据分析将数据交由主管外，一定跟踪主管处理结果，公司内部管理部门经理，每月一次进行市场走访，了解市场信息，进行现场支持。。。。。。 现场管理 从来没有哪个企业的营销管理需要现场管理这个环节。营销的现场管理与生产的现场管理一样，需要现场督导。 由于市场竞争、营销环境的不一致，在营销过程中，存在很多需要现场处理的事情，如竞争策略、新品政策、陈列措施、压货手段等等。刘总确定了现场管理措施：一线主管每周都必须有至少四天下一线市场进行传帮带；公司每月的月度营销工作会议轮回在各区域现场开；设定新的现场整改工作单，每月一线主管至少有四个现场整改工作内容来改进一线工作；各级人员一线工作时间都有严格要求，让营销组织真正建立在市场上。 很多国际一流大公司的营销工作做得如此细致与令人尊敬，其最重要的手段之一就是现场管理。可口可乐公司的装瓶厂总经理，在做好年度预算后，其主要工作之一，就是可以开着他的车，不断的在一线服务一线业务人员，作为一线工作的坚强后盾，现场解决问题。 电子化或软件管理 很多企业喜欢用手工报表来管理。可是，报表在营销管理中，最容易造假。为什么，这么复杂的一线，随便写几个数字，你没法查！即使去查，情况可能又变了！ 在营销渠道下沉、精细化运作的大潮下，越来越多的企业服务于终端，进行规划化运作与标准化拜访，企业的销售模式一下子从原来一个地区服务一或几个经销商到服务成百上升的终端店，管理难度一下大了起来。 只有销售管理的电子化或软件系统才能解决这个问题。电子化，使很多数据收集上来后，可以进行分析与决策，软件系统则是将电子化管理更上了一个档次，可使营销数据、信息更多更好地为决策服务。 启示
管理是个难题，但管理理念能否匹配企业的现状与将来的发展，才更是一个难题！ 很多老板可能觉得管理费钱费事，还解决不了问题，达成不了业绩。其实并不然。营销管理是一个企业上台阶的必备条件！营销管理明显能改进营销的效率与效果。特别在竞争时代，产品、业务能力、策略都雷同的情况下，营销管理显现出了其不可比拟与复制的优势！通过以上的目标管理、闭环管理、现场管理和电子化管理，企业的营销规划将更易实现、营销策略将更有效果，营销发展将更具可持续性和竞争性！
