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稻盛和夫出生于1932年。上世纪60年代，日本经济开始高速增长，那时，他的公司不过是一个街道小厂。如今，亲手缔造两家世界500强的稻盛在中国已是家喻户晓。同时代的盛田昭夫、本田宗一郎先后辞世，但稻盛和夫却以耄耋之年，拯救了濒临破产的日航，这就是“稻盛现象”。作为日本经营之神的他，当然有足够的理由引起中国企业界的关注。 作为一个教书匠，我已经养成了冷眼观察社会热点的习惯。所有热潮的背后，都有值得我们冷思考的东西。换言之，社会的某个领域总是热点频频，也未必是好事。虽然我是中国第一本“稻盛研究”专著的作者，但在我看来，稻盛哲学既非救世良方，也不是让中国企业摆脱困境的妙药。 中国商业文化（古代不存在企业文化）本来有一个良好的开端，但在秦朝以后就中断了。新中国成立后，商业战线的职工被认为是不创造价值的，他们的工资比其他行业低。经济体制改革以后，这样的状况才有所改变。 由于特殊的国情，从创业那天起，中国企业家对创业的意义、个人与员工的关系、企业的社会责任等问题都有着和日本企业家完全不同的思考。稻盛在日本企业界一呼百应，但如果他的经营哲学不加以中国式的改造，能否为中国企业家在实践中运用？ 我曾和许多管理学界的朋友探讨：稻盛和夫的“以心为本”，不就是真心顾及员工利益吗？“利他经营”，难道其他企业家没有倡导过吗？之所以稻盛和夫能得到认同，原因在于，稻盛不仅倡导，而且积极地把对员工的关心落到了实处。京瓷公司的员工从入社到辞世一直都受到照顾，甚至墓地的购买、子女的赡养都被考虑在内。于是，企业内部就真正形成了一种坚固的人际关系纽带。所以，我认为，对于中国企业家来说，关键不在于读稻盛、听哲学，最重要的是协调好企业内部的人际关系，以切实的关心调动所有人的积极性，而不是以生存的压力、利益的诱惑来暂时捆住一群人。稻盛和夫的经营哲学，重在实践，重在躬行。 和抽象的“以心为本”、“利他经营”相比，稻盛和夫在成本核算方面的做法更具普世意义。他在公司内部建立了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。截止目前，京瓷公司已经有3000多个“阿米巴小组”，每组平均有十二、三人，每个员工都从属于某个“阿米巴小组”。每个小组都会为降低成本，提高单位时间创造的经济价值而努力。 在中国，资金短缺的小业主也好，领导上万员工的大企业家也罢，都不妨仔细研读“阿米巴经营”。 中国提出市场经济的概念只有二十年而已，而日本已经是成熟的法制健全的市场经济国家。两国的宏观经济环境不同，企业家群体的状况更是千差万别，要在中国建设成熟的市场经济，必须从改善宏观环境、提高企业家综合素质两方面入手。 “稻盛哲学”只能有限地解决中国企业家面临的局部问题。不过，引入“阿米巴经营”方式的日航已经重新起飞了，80岁的稻盛和夫为中国的企业家树立了一个为国分忧的标杆，这就是“稻盛热”的最大意义吧。
