爱华网销售组织时间管理的根本目标是增强销售组织运作的有效性和协调性。管理层对于销售组织运作的有效性和协调性的作用，好比是拎起一件衣服，拎住了衣领整件衣服就更加称透。这就是我们要介绍一位销售总监的早晨，而不去介绍一位业务人员在时间管理上的优秀做法的原因。因为，事实上销售组织时间管理有两个重要的变量：
1、销售组织中越上层的人，他对整个销售体系的时间管理的作用越大； 2、销售组织的层级越多，对上面层级经理时间节省或浪费的放大效应越大。 从上面的案例中，我们就可以看到：实际上“时间”这东西就附着在具体的业务流程中，并且“时间”还和各种职位的人的权力和责任挂在一起。如果你是销售经理，你下属的习惯就是等着你说话，等者你派任务，等者你把任务分解到具体时间段里去……总之，那个叫“计划”的东西是你这个经理负责的，你不定，大部分的下属就会选择——干等着。因为创造性一般不是他们职业范围内的事，他们往往更多的认为自己就是一个单纯的执行者。 根据经典的组织管理原理，一个销售管理者最多应该面对7个下属，下属底下还有下属——对于组织严明的公司来说，这就是标准的金字塔形组织。那么，如果你的计划不及时，你耽误的就是7个人的时间；7个人也没有定计划，因此将耽误49个下下级的时间——因此我们说一个沉湎于权术的销售总监会迅速搞跨一个销售组织，道理就在这里，并不是他的下属不能干，而是大家的时间和信心都被他给磨没了，他一团糟的时间管理让整个销售组织的时间管理变得槽糕透顶。 同样，当销售总监和销售经理没有良好的沟通和磨合时，会让销售经理的行动速度缓慢下来，然后浪费的就是业务人员的时间。一个中层也许只是浪费了半天去等通知（假设他由于与老总不和而不去主动联系），但实际上他的7个下属浪费了三天半。三天半，足够竞争对手执行一项中型的促销活动了，也足够让一个中等城市各重点卖场的顾客认识一个品牌了。 因此，要改善销售组织的时间管理，绝不是逼迫销售组织中下级甚至一线人员去读一本《时间管理全书》的问题，而是要企业绩效的整体推进才行。在销售组织中上一个层级更加应该注重对自身时间的管理。这不仅仅是因为他们受监控的环节更少，更重要在于他们的误区：销售组织的时间管理是针对下属的，而不是自己。
